中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 经营战略 > 企业方法 > “大单品营销模式”来啦!

“大单品营销模式”来啦!


中国营销传播网, 2017-02-23, 作者: 沈志勇, 访问人数: 2700


  产品,只有产品,才是企业经营的核心。大单品,也只有大单品,才是突破市场的最佳利器。

  在相对成熟的行业,企业之所以强,首先是强在产品上;企业之所以弱,也首先是弱在产品上。没有强势大单品,就谈不上强势品牌。战略大单品的经营,贯穿品牌运营的始终。

  每一个成功品牌的背后,都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销From EMKT.com.cn战法!

  不管是品类刚刚创新的中小企业,还是已经做大的中大型企业,它们之间的竞争,其本质是大单品决胜,而不是产品群决胜。   

  那些国际百年品牌的背后,无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营,无一不回归到品牌经营的本质——大单品决胜。

  一个百年长寿品牌的产生,其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。

  大单品突破,既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌,又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。

  企业经营的原点,企业品牌经营的原点,就是产品为王,大单品为王!

  中国企业之痛:“有产品,没有大单品”

  更多的中国企业,都有产品,而且有很多的产品,产品线非常丰富。但是,这些产品线群龙无首。比较极端的例子,就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司,就有800多个品种。尽管品种很多,但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星,它是没有战斗力的。

   

  “有产品,没有战略大单品”的企业,它的发展路径一般都是这样:一切以市场为导向,市场上需要什么就生产什么,不断的开发新产品,不断满足消费者的要求,一路发展下来,回头一看,公司旗下的产品已经几十个乃至数百个,但是却没有一个叫得响的产品,没有一个能够独挑大梁的战略单品,犹如群龙无首。

  一个球队,需要拥有众多的球员,更需要有球星。战略大单品,就是企业产品线当中的球星。球员多,不一定能取胜;有了球星,则可能取胜。

  一个球队没有行业座次,一个品牌没有强势的大单品,大单品没有强势的品类地位,都不算是成功的。

  公司创造更多价值的途径,不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数,更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径,就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。

  比如奇瑞汽车,在其发展初期,只注重规模和数量的扩张,不断丰富自己的产品线,造成虽然规模大了,但是却没有拳头品类。近几年,我们注意到,奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念,转为打造战略单品,以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类,赢得了不错的市场反响,从而提振了奇瑞汽车的企业形象。

  大单品,企业最大的品牌战略

  一个演员和歌手,积累多年,想要发展成为明星,一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。

  赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员,直到1990年凭借小品《相亲》,一夜蹿红,从此成为中国小品之王;

  歌手孙楠在出名之前,曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作,2000年,电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》,让孙楠一夜成名……

  与演员和歌手的成功相类似,一个企业,要从默默无闻发展成为一个知名品牌,或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面,一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。

  加多宝在运营王老吉之前,做过水和茶饮料,直到聚焦于王老吉这个战略大单品,才创造出200亿的营销奇迹;

  统一方便面2008年之前,在全国泡面市场节节败退,直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品,三年时间,销售额就从2亿蹿升到40亿;

  康师傅的红烧牛肉面,70亿;

  娃哈哈的营养快线,2011年销售额150亿;

  金麦郎弹面,15亿;

  蒙牛的酸酸乳,2005年就超过了20亿;

  特步的烽火鞋,年销量高达120万双,迄今已推出了第15代……

  光明的莫斯利安;泰昌足浴盆的1017;大白兔奶糖;阿尔卑斯硬奶糖;汇源100%橙汁;罐装可口可乐;立顿的红茶包;茅台53度飞天;五粮液52度;中华香烟硬盒;洋河蓝色经典……

  可口可乐公司年度销售额超过100亿美元,它在全球各地有500余种产品销售,有两三个大单品;

  宝洁这种航母型公司,拥有300多个单品,年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个;

  箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元,在1920年的时候,箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块,成为了当时世界上最大单品(绿箭)的公司…

  所有的这些产品,都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎,都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。

  大单品的三大来源

  中国企业的崛起,是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌,几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。

  大单品的战略创新,源于市场机会。这种市场机会创造大单品的来源,主要有三大来源:来源于企业既有优势和资源的整合;来源于市场细分;来源于品类创新。

  1、来源于企业既有优势和资源的整合

  一般来说,一个企业通过多年发展之后,不管其规模的大小,都会形成一定的优势,积累一定的资源。这种优势和资源,也许是技术,也许是产品,也许是原料,也许是渠道……

  在这些既有优势和资源中,蕴含着整合出全新大单品的可能。

  第一,聚焦经营主线,可以创造出大单品。

  有一些企业,因为单纯采取模仿和跟随策略的问题,最终导致企业产品一大堆,动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入,都没有聚焦到一条主线上,导致产品线群龙无首,资源极大浪费。

  超限战策划机构服务的莱姿化妆品,就拥有300多个单品,能够在区域市场占据稳固市场地位的大单品是什么,却说不清楚。

  于是,我们最终从莱姿300多个单品中,挖掘出“竹盐极品美白”这个产品,作为公司的大单品进行培育。

   

  第二,将已有明星产品,打造成大单品。

  有一些企业,在其产品线中,本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。对于此类企业,我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品,发展确定为大单品。

  第三,将那些能够迅速自然动销的产品,打造成大单品。

  我们知道,完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品,即使销量再好,也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入,在货架上就能够顺利自然动销,并且销量不错的产品,那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位,并且又处于主流价格带之内的话,是非常适合做大单品的。

  2、来源于细分市场

  很多时候,中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。

  用一句简单的话来描述细分市场策略,那就是:“不做大池塘里的小鱼,只做小池塘里的大鱼”。

  创造大单品的本质,就是精准地洞察一个细分消费需求,从而通过品类创新或者市场细分,切分出一个属于自身的市场机会。

  第一,切分需求,创造大单品。

  在同质化严重的市场,发现并重新定义客户需求的企业,就有可能打破领先者制定的规则和格局,成为这个新的市场的领跑者。

  关于客户需求的切分问题,我们将客户需求结构切分归纳成两个方面,即:切分新需求、新市场的客户需求:泰昌足浴盆,将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”,切分出天下儿女尽孝的一个市场;养生源铁皮石斛“养老公”,就是切分了妻子关心老公的感性需求。

   

  切分未被充分满足的消费需求:华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式,解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点,因而取得了巨大的成功。

  第二,切分价格带,创造大单品。

  产品定价,不仅仅是产品价值的表现,它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带,就可能创造一个大单品。

  比如:汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间,又是一个个品类。10万元,是家庭轿车;20万元,是入门级商务用车;40万元,是豪华轿车入门级。在每一个价位区间,都诞生了各自的领导品牌,如10万元级的新三样,20万元级的丰田,40万元级的沃尔沃,90万元级的宝马。

  又比如,在烟草行业。5-10元价位,是普通市民自吸烟;20-30元,是入门级高档烟;40元以上,是高档烟。在每一个价位区间,都诞生了各自的领导品牌,如5元级的红梅, 20-30元级的芙蓉王,40元以上级的中华。


1 2 页    下页:第 2 页 8





关于作者:
沈志勇 沈志勇:上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。
查看沈志勇详细介绍  浏览沈志勇所有文章


欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。




主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-07-13 05:36:20