如何驱动员工价值创造？

　　以下以华为为例，分别从企业、员工和CEO三层面，简要阐述提高员工敬业度和提升员工价值的具体策略。

　　1.企业层面：要由外而内，为员工创造好的工作环境

　　非洲谚语告诉我们：要有一整村的人，才能养大一个小孩儿。一棵树，从种子发芽，直至长成参天大树，需要人们提供优质的土壤、养分、水分、空气和阳光，以及适宜的生态系统。我们应当从企业系统的宏观思维和广阔视野上去支持人才创造价值。其一，业务定位方面，要帮助员工认清客户期望，界定外部成果，明确产出目标和工作意义，以提供拉动力。其二，商业模式和管理体系方面，要构建和完善战略执行体系平台，包括完善评估、激励和反馈机制，提供优美的工作场所、良好的职业发展机遇与舒适的工作环境，以及夯实和优化组织、流程、人员、资源、政策、文化等投入支持，以提升推动力。其三，领导者方面，要提高员工的敬业度，使员工自我驱动，就要从四个层面了解人的需求、激励人的能量、发展人的才能。只有视员工为全人，即从四方面尊重和善待员工——比如头脑上，能够发挥自主性和创造性地去工作；身体上，获得公平和有竞争力的报酬；心灵上，受到了友善、宽容和爱的对待；灵魂上，有动力贡献价值而发现人生的意义——员工才能真正融入组织，才能以主人翁意识将个人目标与组织目标、将个人利益与组织利益融为一体，最终帮助组织实现卓越绩效目标。

　　华为的绩效责任是，倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职；但经过一段时间改过自新，考察合格了，也可能重新得到提拔。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功等等的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

　　华为的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股；一种可以长期持有的虚拟期权；一种只有奋斗者才可以做股东的非上市股票。早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐。现在股票成为员工最看重的资产，每年的分红都超过了工资和奖金。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。华为股权是高度分散的，又是高度封闭的，只有持续为公司做出贡献的人才可以拥有股票，拥有通过劳动获得的分红权；反之，任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权，华为不允许纯粹的“食利者阶层”凌驾于奋斗者之上。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，一个没有饥饿感的团队对华为是灾难性的，戴金的翅膀是飞不起来的。

　　2.员工层面：要由内而外，持续提升自身价值

　　众所周知，只有调动起所有员工的所有能量，才能实现一个组织的宏伟目标，正所谓“众志成城”。其一，要在自身职位上释放潜能，发出最大的光和热，以贡献自身的正能量。作为一名敬业的员工，最重要的是让人的内核——灵魂成为价值指南针和动力之源，然后由内而外，驱动心灵-情感、头脑-思想和身体-行动一起发力、互相加强，做到“愿做、会做、真做”，直至“做成”，最终成就卓越的个体，这就是卓越团队和卓越组织的基础。其二，要将自己“嵌入”企业系统，在组织职位和流程节点上积极主动，努力做好承上启下、前后衔接工作。融入其中，既得以借助外因、“取势”而行，又可以加砖添瓦、贡献“火力”，从而为内部和外部客户创造最大价值。

　　什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小的活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。这就是华为人关于员工劳动与创造价值的观点。

　　3.CEO层面：要联接天下、企业和员工，将定位上升为使命

　　CEO 是有他们自己的特定工作的。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其核心职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。为此，CEO要承担一种无可替代的重要角色——联通全局的联接者。所谓“联通全局”，即联接外部和内部，贯通现在和未来，协同无形和有形，以使企业的所作所为符合外部价值和长远利益。从战略领导力的角度看，就是领导力的三大核心能力——创造价值、执行战略和开发人力资本。

　　其一，以空间维度论，联接外部和内部。联接外部和内部，就是由外而内，从客户端开始，将客户、股东或者社区的期望转变为员工和组织的行为，以实现客户价值。其本质是打造一个卓越的企业系统，以创造价值。彼得• 德鲁克认为：“内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。”这意味着CEO应当仔细思考在组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。CEO首先要知道外部的成果在哪里，然后将这个信息传递回企业内部，思考怎样去做取舍、配称资源，怎样去激励、培训和评估员工，怎样把握作业标准。到目前为止，只有少数CEO这样做了。通常，CEO在构建和运行企业系统时，以价值成果为导向，关注客户和价值链，以创新的方法创造企业价值，需要强化三大驱动力：业务定位——选择价值、商业模式——提供价值和管理体系——协同价值。

　　 其二，以时间维度论，贯通现在和未来。联结现在与未来，就是把今天的资源和收益投入到创造未来中去，以实现可持续发展。其本质是塑造或者重塑强有力的业务价值S曲线，以执行战略。彼得• 德鲁克指出：“公司既要从当前的经营活动中获得收益，又要对充满诸多不确定性及不可知因素的未来进行投资, CEO必须决定如何在两者之间取得平衡……这一行为与其说是根据‘事实’进行决策，不如说是一种判断。” 因此，CEO既是已有业务的经营者，要让企业取得短期效益，又是全新业务的创业者、风险承担者和创新者，要让企业能够取得长期效益。通常，CEO领导创造业务价值S曲线，将战略创意转化为执行过程，化战略为绩效，分别有两个阶段：一方面，在已有业务中，以价值增长为导向，为延长和攀登S曲线，关注创新，需要专注和扩张核心业务，优化商业模式，构建管理体系；另一方面，以价值转型为导向，为新创和跨越S曲线，关注创业，需要转移核心业务，创新商业模式，再造管理体系。

　　其三，以价值维度论，协同无形和有形。协同无形和有形，就是将伟大的外部业务定位转化为巨大的员工精神动力，以实现卓越绩效。其本质是建设高绩效文化——使命、愿景、核心价值观，以开发人力资本。人的精神才能必须强大，它激励你活出人生意义，留下精神遗产。事实上，一个人的工作如果只靠表层意识，只靠每天的理性思考来工作，只能迸发出很少的能量。如果想把一个人的才华淋漓尽致地发挥出来，使他光芒四射，只有调动他潜意识的力量。但是，这种力量不可能通过金钱和物质刺激来解决，只能通过精神上的终极关怀，让一个人建立起某种信仰和使命才能赋予。正如歌德所说：“对待一个人，如果只按照他的外表，只会使他更加黯淡无光；反之，如果以他的潜能待之，你就将使他突破潜能，破茧化蝶”。通常，CEO在开发人力资本过程中，以员工价值为导向，关注人和文化，需要历经以下三个阶段：

　　一是明确业务定位。业务定位的实质是通过聚焦于一个强大的核心业务，明确企业存在的独特价值，将企业打造成行业冠军或者某个品类的领导品牌。有了精准的定位，企业就有了一个雄心勃勃且可以实现的目标——使自己成为所定位领域的领导者，企业就注入了灵魂，意味着自己前进一步就会带动人类进步，以帮助员工看清工作的社会价值和意义，会为人类进步而把事业推向前进，从而将天下、企业和员工联接起来。

　　二是将业务定位升华为文化信仰。业务定位要成为员工的共识和行为指南，就要将其提升到企业文化的核心理念层面——使命、愿景、价值观。明晰使命、愿景、价值观，就是管理层对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。完成核心文化理念的定义，人们就有了一个激励人心的愿景，就会树立正确的思维模式，突破自我设限和表层意识，从而在看似平凡而琐碎的日常工作中发现一种对天下的关怀所在，认清个人工作的伟大意义，激发起员工内心的主人翁意识和责任感、使命感，进而使所有员工胸怀天下、放眼未来，每位员工都成为能量之源，将巨大潜能淋漓尽致地发挥出来，为世界做出更大的贡献。例如，当年，苹果公司CEO乔布斯说了一句话，就把百事可乐约翰•斯卡利挖至麾下。他说：“你是想在百事可乐卖一辈子糖水，还是要加入苹果改变世界？”这就是使命的力量。

　　三是化无形资产为有形成果。无形资产主要是员工价值，它是持续创造价值的最终源泉；有形成果主要是财务绩效，它提供了组织成功的最终定义。一般地，企业赖以成功的竞争优势往往来源于无形资产。特别是，它的核心竞争优势往往来自于它的核心价值观。例如，从根本上说，华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。CEO首先将公司业务定位与个人日常工作联系起来，使员工明白前进方向和激励报酬，接着架通定位和使命的桥梁，促使员工以天下为己任，以改变世界为荣誉，进而激发员工在流程实践中尽心竭力，为实现客户价值、造福人类社会而建功立业，从而使企业的发展如同星火燎原，势不可挡。

　　总之，联接者CEO三管齐下——创造价值、执行战略、开发人力资本，再加上日常的信息沟通和传播，管理体系及其流程保障、激励机制，员工驱动力问题就解决了，组织能力和活力就会像喷泉一样涌现出来，会使整个公司充满能量和激情，组织就会勇往直前、战无不胜。若做不到这一步，CEO就是失职，就对不起员工。

　　华为是一个有梦的企业，而且是将企业梦想转化为每一位员工的梦想。华为宣称，未来的世界将是一个全联接的世界，全联接的未来将深刻地影响到每一个人、每一个组织、每一个行业。人类的过去、现在、未来，都在致力于突破时间和空间的限制而保持联接，这永恒的动力发源于情感沟通的人性需要，发展于效能提升的理性追求。华为人在这一世界变化中承担的使命角色是什么呢？做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。

　　华为人已经幸运地成为人类这一亘古追求的勇敢践行者和有力推动者，已经促进了这个世界上大多数人与人的联接，未来要让人与物、物与物更广泛地联接起来。因此，华为人的使命是，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。正是在这种使命的感召下，才有了华为人的以“客户为中心”——不是被动响应，而是快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，才有了华为人的“艰苦奋斗”——即使在异国他乡，身体倒在泥泞的土地上，也要为公司发展奋不顾身，才有了华为人的“自我批判”——倾听、扬弃和持续超越，才有了华为人的“团队合作”——胜则举杯相庆，败则拼死相救，才有了华为人今天的成就——“不仅仅是财富500强”。

　　王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。Email:cgwang@yitihu.com.圣辰管理系统咨询公司是一家全国领先的战略咨询公司。详情敬请浏览www.yitihu.com，致电400-631-3393。

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