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格兰仕的品牌之痕 自1995年8月份第一次荣登销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半壁江山，可以说是一统天下，独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，业绩非凡。但根据经验曲线和规模效应的理论，企业的规模不可能无限扩大下去，将会在某一点上达到利润的最大化，对于格兰仕微波炉生产规模来说，这个数字是1500万台（格兰仕俞晓昌副总经理语）。格兰仕的微波炉生产线现在已经达到了1200万台的水平，格兰仕的未来还能单单依靠微波炉吗，不依靠微波炉那又能依靠什么？ 令人欣喜的是，格兰仕的管理层也察觉到了问题存在，开始了一些多元化的努力。例如，2000年凑集20亿的资金进入空调冰箱制冷业；2001年宣布斥资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、石化汽和煤气灶具、电磁炉、电火锅、电热水瓶、消毒柜等小家电产业，大规模生产制造高端小家电。格兰仕认为，格兰仕可以在小家电和空调制冷行业制胜因为有两个法宝：一是操作娴熟的滚动发展模式——先达到规模优势，最终获得价格的优势；二是“格兰仕”这个品牌。先不去讨论格兰仕在新产品中套用现发展模式的成功与否，但是格兰仕集团要利用“格兰仕”进行相关多元化的发展是有困难的。依靠格兰仕品牌进行相关多元化的基础是拥有强大的品牌，但格兰仕集团一向都不注重也不擅长品牌的建设，现在要进行产品拓展而突然想到了“格兰仕”这个品牌，但是以品牌运营的标准来衡量“格兰仕”品牌，它具有以下两点不足之处： 第一，“格兰仕”品牌自身存在不少问题。 （1）公司管理层对品牌的态度不明确。格兰仕集团的大小梁总、集团副总经理俞尧昌都在传导这样一个愿景：格兰仕的今天和明天都在为了成为“全球的制造工场”而不断努力。但是品牌运营和现格兰仕实行的总成本领先战略是有冲突的。首先战略的执行具有长期性和一致性，品牌建设的投入会导致格兰仕集团的资源投入分散化，达不到规模化的效益，最终会影响格兰仕的总成本领先策略。其次，总成本领先策略要求的是产品的成本最低，是一种产品为中心的观念，而品牌运营则是通过增加附加值达到消费者利益最大化，是一种以消费者为中心的观念。如果格兰仕想通过总成本领先战略成为“全球制造工场”就要摈弃品牌战略，不能三心两意。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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