因为格力没有内在的组织竞争力。

　　我们知道，传统上一般认为，管理层，特别是企业总裁，在企业中扮演所谓“顶层设计者”的角色，他们必须对企业的未来确有掌控能力，对企业的发展方向有着明确而令人信服的洞见，并据此承担起制定企业战略的责任。现实中，大多数的高管也是以此来定位自身的工作的。这在企业规模尚小时不会有太大的问题，然而，一旦企业成长到一定规模之后，因为以下6个方面的因素，管理者最无法胜任的，可能就是所谓的“顶层设计”的工作了。

　　首先，企业的规模会形管理者与市场之间的隔离层，使真实的市场信息难以反馈到高层。韦尔奇曾用穿毛衣对这一情形做了比喻。他说：“毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”

　　其次，反馈到高管的信息，也极可能存在着变形和失真。隔离层的存在导致管理者需要通过资料和报告来了解外部的世界，然而，那些以报告的形式到达高层手中的信息，必先经过筛选、整理或摘录，往往只有与组织现存模式和传统相当一致的信息，而不是活生生的原始资料，才可以到达高层。这就导致企业高管看到的外部世界，是已经经过主观加工，高度抽象的外部世界，他们感受到的“客观现实”，是已将组织的相关标准强加给外部真实状况的“客观现实”。用德鲁克的话说，这导致企业高层在看外部世界时，就像戴了一副变形眼睛一样。

　　再次，即便市场信息能够真实地反馈到高层，管理者固有的心智模式也可能影响他对信息的理解和判断，事实上他们通常会抵触那些与其心智模式不相容的市场信息。毕竟，无论是一个人还是一个组织，对自身的否定和超越都是困难的，特别是当他过去非常成功的时候。就像格鲁夫在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革。

　　第四，管理者的现实利益也可能成为阻止他们寻求变革的障碍。就像加里•哈默在他的《管理大未来》中指出的那样，高管们建立了当前的业务模式，或因完善这种模式而得到提升，他们的职业生涯、技术和心智模式肯定与现状的利益一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息。

　　第五，正确的转型方向无法确定。就像我们前面提到的，管理者因为在旧产业环境中的贡献，从而得以在企业的权力阶梯中保有一席之地。然而，一个人的能力通常也决定了他的局限性，在旧的产业环境中表现优异的管理者，在变化了的环境中却可能因为固化的心智模式的作用而无所适从，直至陷入平庸。很多研究都证明，当一个人面对新情况、新问题时，他往往首先会依靠陈旧的知识和传统的观念来看待这些问题。更糟糕的是，当他们习惯于通过传统观念来看待和解释新问题时，他通常也习惯于通过重复过去的方式来把握未来。具体到企业界就是，管理者往往倾向于用他们最熟悉的旧有的业务模式来解决新的产业环境中遇到的挑战——格力就是这样。

　　最后，还有员工能否跟上的问题。即便管理者能够突破以上的种种阻碍，也还只是企业能够实现主动变革的先决条件，在管理层改变了自己的基本行为和态度之后，员工能否跟上便成为企业能否顺利实现变革的最后一个制约因素了。

　　我们知道，在当前大多数企业的现实状况中，管理层不改变企业是不会改变的。而如果企业的最高管理层不能真实地感受到市场的脉动，或因为固化的心理模式以及现实利益等因素的影响无法自我超越，你又如何能够期望他们的“顶层设计”，领导企业与时俱进，主动调整，以适应变化了的现实环境呢？

　　那么，莫非这只能是企业无法超越的宿命吗？

　　好在，未来是我们选择的结果，而不是我们必然的命运。虽然上述六因素的存在客观上构成了企业主动调适的强大阻力，然而，企业完全可以通过打造组织竞争力，让员工承担起经营企业的责任（这在华为叫做“让听得见炮声的人来呼唤炮火”）的方式来避免只能束缚于旧有战略和旧有模式中的宿命。

　　如果员工能够承担起经营企业的责任，那么，首先，知屋漏者在宇下，知政失者在草野。员工是能够感知市场变化的第一人，当他们承担起具体经营的责任时，不存在信息难以反馈，以及在反馈过程中的失真和变形的问题。

　　其次，与建立和完善了企业当前战略与业务模式的管理层相比，员工属于“不同的”一类人，他们与企业的过去更少有情感上的牵绊，受企业传统观念的束缚也更少，因此，当他们觉察到环境的变化时，自然更容易克服固的有心智模式，以及现实利益对他们的影响（事实上改变对他们是有利的），而能以更为客观的态度看待问题、接受改变、放弃过去、面向未来（所以普拉哈拉德说制定公司战略的应该是入职三年的新人，而不是公司元老）。这和古人的易子而教是一个道理，对别人的孩子，教训起来总是会好下手一些的。

　　再次，让员工去承担起经营企业的责任，而管理层致力于打造组织竞争力，还有助于克服其现实利益对企业主动变革的影响。我们在前面曾提到，很多管理者因为在建立或完善企业当前的业务模式中所取得的知识和经验，而得以在企业的权力阶梯中保有一席之地。但，这些知识和经验在变化了的产业环境中可能会变的一文不值，甚至是错误的范例，从而威胁到管理者在企业中的地位。因此，管理层的现实利益会使其忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息，从而造成对变革的阻碍。然而，当管理者是否胜任，更多是取决于他能否打造出具有自身组织竞争力的高效组织，而非他曾经取得的那些知识和经验在新的战略与模式中是否依然有效和有价值时，其现实利益不但不会成为对变革的阻碍，反而会促进变革的发生，因为，不断的求新和改变正是一个充满生气与活力的高效组织最为显著的特征和表现。

　　第四，员工承担起经营企业的责任后，管理层在企业的角色会从一个“作者”转换为一个“编辑”，在员工的各种想法和尝试中，他们会有更多的选择，这显然更有利于企业发现正确的转型方向。

　　最后，企业可以通过对包括目标设定、组织方式、沟通与激励、绩效评估、人才培训等等这些管理要素的调整，来引导员工行为方式的转变。况且，就像欧洲工商管理学院教授保罗•埃文斯所说的那样，人并不拒绝改变，他们拒绝的是被改变。这也意味着，与自上而下的变革所必然激起的员工抵触相比，自下而上的战略过程则很可能成为一个自觉的过程，而并不存在员工能否跟上的问题。

　　因此，所谓组织竞争力，即为企业摆脱对某一个或几个特定人物依赖的能力。换言之，组织竞争力是企业自身的和内在的能力，当企业拥有了组织竞争力，其管理者能否自我超越与企业能否主动调适便不再存有必然的联系。

　　那么，管理层如何去打造企业的组织竞争力呢？

　　首先，管理层必须在企业中起到催化，或者说激活的作用。也就是说，管理层必须能够让员工能够有意愿、有责任、有能力，并且有创造性地投入到工作中去。这并不难理解，如果不能让员工有意愿、有责任、有能力，并且有创造性地去开展工作，任何管理者都不可能安心地，事实上也不应该让他们去承担经营企业的责任，否则，那只是一种对企业极端不负责任的表现而已。

　　必须指出的是，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中曾强调，创新具有两方面的含义，一是创新的传统意义，即开发出具有市场潜力的新产品和新服务；而另一则是善于对周围环境的任何变化做出适当反应。因此，当员工能够创造性地去开展工作时，企业自然更容易自我调适，以适应产业环境的变化。

　　其次，就像我们在前面所强调的，管理层虽然不在是“作者”，但他们必须成为一个“编辑”，从员工的各种“适当反应”中为企业选择（而非自身进行所谓的“设计”）未来的发展方向。

　　最后，管理层还必须起到整合的作用，在组织内部协调每一个个体员工的努力，以及由个体组成的团队、部门的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这样才可能将员工的知识、能力和创造性最大化地转化为组织的力量和竞争力，而不至于因为组织内的冲突和摩擦而彼此抵消和浪费掉。就像巴纳德所说的那样，他说“组织”一词意味着一个有意识的协作活动的体系。

　　简言之，当管理层能够让员工愿意工作、能够做好工作，并且能够有创造性地去开展工作，在此基础上又能够协调和整合他们的努力而共同指向组织的目标，那么，他们也就打造出了一个具有组织竞争力的高效组织。

　　限于篇幅，本文无法具体讨论如何让员工自愿投入到工作中去、如何让他们能够做好工作、如何让他们能够创造性地去开展工作，以及在此基础上的如何协调和整合他们的努力而共同指向组织的目标，笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文，对这些问题做了详细的讨论，有兴趣的读者可去网络搜索。

　　需要强调的是，当前有很多声音认为格力遭遇目前的困境是因为没有所谓的互联网思维，在笔者看来，持这一观点的人既不懂格力，也不懂管理，甚至不懂互联网。互联网的本质是分布式和去中心化，因此，如果真有什么互联网思维，那么，它在企业中的体现一定是组织层面的，也就是如何发挥每一个员工的作用，以使企业摆脱对某一个或几个特定人物的依赖，而不可能是业务层面的，比如去开个网店。在业务层面董明珠对互联网的认识是正确的，互联网就是工具，提高企业运营效率的工具。事实上，如果你仔细去研究一下以互联网思维著称的小米，你会发现，其崛起过程中所做的几乎所有事情，并不是什么新的思维方式的产物，早在上世纪80年代，戴尔就已经做过了——只不过，借助互联网，小米做的更高效了一些而已。

　　在结束本文之前，笔者还必须强调两点。

　　首先，在前面的讨论中笔者曾经提到，格力安徽销售公司管理层在新的产业环境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陈旧的知识来看待和解释新的市场矛盾，并试图通过重复过去的方式来解决新的矛盾。而然，笔者并非在责怪他们的无能，公正地说，这并非完全是个人能力的问题，而与他们工作的性质有很大的关系。明茨伯格在《管理工作的本质》中就明确指出，管理者的工作具有简短性、中断性、多样性和琐碎性。同时，他们对信息处理和战略制定都负有责任，工作负荷往往过于沉重。这就导致肤浅性成为管理者职务上的主要危险。明茨伯格在书中写道：“把经理看成计划者的经典观点与现实不符。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为深思熟虑的计划者，尽管经典文献是这样说的。这个职务培养适应性很强的信息处理者。他们更喜欢生气勃勃的、具体的环境。经理在‘刺激——反应’的环境里工作，明显地养成了对于具有现实意义的工作优先处理的习惯。”

　　其次，本文在标题中使用了“堕落”一词，但同样公正地说，格力并非如此不堪，只是，它已不再卓越，而正走向平庸。而董明珠真正应当关注的，不是业务层面一城一地的得失，是否能够在5年之内再造一个格力并不重要，真正重要的是能否打造出格力内在的组织竞争力，使格力真正成为一个卓越的公司，而非仅仅是一个拥有卓越领导人的公司。

　　米尔顿•弗里德曼曾说，没有必要担心别的国家窃取美国的技术，因为美国有能力更快地发明新的技术。真正应当担心的是它们窃取美国的宪法、独立宣言等代表美国价值观的东西。当它们开始拷贝这些东西时，才是它们真正强大的开始，那才会对美国构成实质性的威胁。是的，董明珠也同样没必要担心业务层面一时的得失成败，她真正应当担心的是，格力的员工有发自内心地想把工作做好的动机和愿意吗？他们有能力做好工作吗？他们能够创造性地去开展工作吗？格力能够协同员工的努力以共同指向组织的目标吗？组织的目标始终反应了产业环境的变化和发展吗？只有回答了这些问题，格力才真正能够成为一个有能力自我调适、自我进化和自我发展的卓越企业，百年格力的梦想也才可能会有实现的那一天。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com

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