中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 绩效考核要解决考什么、怎么考?

绩效考核要解决考什么、怎么考?


中国营销传播网, 2016-05-16, 作者: 张庆西, 访问人数: 1760


7 上页:第 1 页

  设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位,这个说来简单,但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子:如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域,由此才衍生相应的关键业绩指标(KPI)。

  最后总结一下,绩效考核的关键是解决考什么,笔者在此总结为“三要三不要”。三要是:考重要的、核心工作;考岗位结果性指标;考可以改善的指标;三不要:不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事;不要考岗位工作过程性工作,销售部门例外;期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念,能力态度一般放在年度考核。

  很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区,表现如下:第一、考核结果干脆不应用,笔者的观点是若考核结果不应用,考核压根谈不上效果。注定属于无效考核,这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种:一种是力度不够,不痛不痒,依据绩效考核结果进行奖惩力度不够,达不到激励与威慑心理砍位,让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当,甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩,这样把有限的激励资源分散掉,很可惜。

  据思进咨询的研究,绩效考核结果最有效应用的原则:有功劳赏其俸禄,有能力委其重任。具体来说,业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩,如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权,更不能混在一起。

  绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数?绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较,只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元,而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式:1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数;2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数(与基本工资)。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的,即付出与得到成正比,奖优罚劣,不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数,如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数,这里倍数就是绩效系数,倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。

  举例:根据《央企薪酬改革方案》,改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果,不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算,央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。

   大家思考一下,绩效系数为何不与考核得分成正比,而是和付出艰辛程度成正比?举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人,可能跑完百米需要15秒,现在开始训练,并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导,他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒,提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒,仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒,两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难,或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律,例如工厂产品质量合格率,合格率从70%提升至95%很容易做到,再从95%到98%仅3个百分点就很难做到,同理,从98%至99.5%,仅1.5个百分点,甚至永远达不到。中国From EMKT.com.cn有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元,则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易,后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元,后面则需要奖励10万元,才可能成正比。基于这样的分析,好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点:

  第一,符合人的进取心理,科学的绩效管理是提升人的积极性,而不是打击人的积极性。如何做到呢?即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比,而不是与得分成正比。

  第二,尽量简单化,以便于员工理解。

  第三,体现足够的差异度,建议奖励系数最高与最低之间至少2-3倍差异。举例,如最低0.5,那么最高至少1.5-2.0之间。设置电网,让少数业绩差的员工绩效/奖励被否决。

  企业在年度结束进行能力、态度考核,考核得分原则上不与物质奖惩直接挂钩,而与非物质奖惩挂钩,如晋升、培训、个人改善、组织改善等。同时把年度综合业绩考核成绩与能力态度考核成绩组合矩阵,该矩阵用于人事决策。如业绩和能力态度得分都高的员工,属于提拔重用的人选。相反如果业绩得分低,同时能力态度得分也低,则自动成为淘汰的对象,通过绩效考核不断优化员工队伍。

  张庆西,厦门大学国际MBA,上海思进管理咨询公司首席顾问,参与及主持的组织变革及人力资源项目达60多个,对组织架构及人力资源管理有独到洞察。联系电话:13918371439,电子邮件: sijinzixun@16.com

1 2




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。




主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-03-28 05:38:13