后来一想，人家为什么要给我电话啊？再一查订单状态：订单已分配。原来如此，人家也是有KPI考核的！

　　传统企业商业模式升级，是应该寻求增量，还是盘活存量？

　　既然是市场化运作，就应该实现效益和效率的双向优化。我们来看看“欧普到家”这个项目是怎样“劣化”！

　　先说说效益部分，由于模式的设定，“灯易换”本想靠着检测、拆卸、安装、送货4大免费服务项目，用免费吸引人流，用服务售卖产品实现盈利，好像挺互联网思维的。设计者显然是一个只见过互联网，还不会思维的人，想法很美好，现实很残酷，too young，too simple。

　　你当大部分消费者是上个世纪末，刚接触互联网的傻小子，不明白你那点小九九？这年头，趁黑杀高价的概率还有几成？还想趁着宰一个算一个过日子？提供的四大免费服务，灯具检测，本来就是一个不清不楚的概念，请问中国有几个消费者家里的灯具检测过，没有的需求在这里瞎诌，这和当年进社区，穿个白大褂就敢给大妈开药的江湖医生有什么区别，如果检测后的灯具出现短路、或者财产损失，欧普给赔不？拆卸和安装本就是一套动作，难不成你给我拆下来了不给我安上去？送货还要收费，建议再去温习下什么是服务商品，什么是服务赠品的概念，再来编概念。

　　所以，一句话，“欧普到家”根本就没有效益机制，盈利从何谈起？

　　再来说说效率。欧普现在最大的优势是什么？当然是庞大的经销商体系。欧普现在最大的担忧是什么，自然是经济环境不好，会影响到门店的盈利能力。弄一个“欧普到家”，做一个增值服务的项目，出发点好的，但路子走得有点邪乎。目前，“欧普到家”在各大城市诚招社区合伙人，要求人家有车、有钱、有团队、还得注册公司，据了解，社区合伙人要从总代理处进货，总代理只留5个点的费用，利差由社区合伙人所有。先不说增加这样一个层级，总部对社区合伙人的控制力一定会削弱，仅总代理这块，私下加价和售后服务的意愿上就极难控制，而总代理的服务水平会传导给社区合伙人，到时候再看消费者受怎样的气吧！

　　其实，这里涉及到传统企业模式升级，是应该优先存量的盘活，还是寻求增量的释放。招募社区合伙人提到了要车、要钱、要团队，而最关键的电工资源却没有列到其中。执行到最后，社区合伙人一定沦为某一级的压货层级。这是让不专业的人做了不专业的事。而谁最擅长水电工资源的调拨呢？显然是那些开了这么多年灯具店，对哪个电工师傅，跑哪几个小区门儿清的经销商们。不把这些经销商、地头蛇盘根错节的社会资源挖掘出来，整合起来快速启动市场，而去找些满腔热血的创业青年做社区合伙人，这种情节，只适合在以后写回忆录的时候煽煽情，真要落地操作，还是要三思而后行。

　　“互联网+”时代商业模式的升级，除了服务思维，轻资产和连接思维才是重中之重，这和Uber没有车，天猫没库存的道理是一样、一样的。

　　“欧普到家”应该为谁服务？

　　从这个“高端大气上档次”的名字——O2O2F，我原以为“F”是指“factory”，寓指工厂的柔性化生产、用户的定制化需求。因为在其网络宣传文案上，也是赫然写着“主要提供家庭照明的多样性家居服务及定制服”。结果再仔细一看，是“family”而不是“factory”，好吧，你狠，一个肾脏也能活，只是累点。

　　对欧普渠道的发展历史，我算是知些根底的。早年在家居渠道，风光一时无二，商用渠道被雷士照明压得踹不过气来。后来好不容易通过“欧普小泉”这个品牌，在店铺照明这个细分市场杀开一条血路，才在商用渠道里有了一点积累。再后来，HAY集团给欧普做了品牌规划，提出了一个“家商共举”的口号。也就是说，在家居照明增量有限的前提下，全力通过蚕食商用照明的市场，实现稳健增长。

　　灯具的替换，不仅仅在家居市场是强需求，大量企事业单位，包括数以百万计的个体门店，哪一个没有灯具替换的需求？尤其是个体门店，无论是灯具使用时间和数量，都是普通家庭的数倍。而且他们也是属于没有组织归属、很多事情需要小老板们求爷爷告奶奶，一件一件地亲自搞掂的。如果“灯易换”的服务对象，只是to family，不仅丢失了一块最大的市场，让项目盈利可能一减再减，还将企业“家商并举”的策略沦为口号。

　　别给我说，你今后会弄个什么“欧普到店•灯易换”，重复建设、资源浪费的老路子，国家发改委上个世纪末，就已经发文深度讨论过，咱就不再费这个口舌了。

　　业务模式的设计，不能光有漂亮的英文单词，还得有落地赚钱的本事。

　　“欧普到家•灯易换”，摸了一手好牌，打出的却是四个二带两个王，一副分分钟被人截胡的样子！

　　黄润霖，专职营销From EMKT.com.cn管理顾问，专注于（移动）互联网时代线下渠道的激活与重组，《用数字解放营销人》、《用营销计划锁定胜局——用数字解放营销人2》作者。微信号：hrlandhyx

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