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“九寨沟”会议之后,好时金丝猴的路该怎么走?


中国营销传播网, 2015-09-24, 作者: 丁忠卫, 访问人数: 2961


  9月8日,好时金丝猴经销商峰会在美丽的九寨沟举行,“新机遇、共好时、创未来”是本次会议的主题,与以往经销商大会的不同,此次经销商峰会是好时金丝猴的新的领导班子集体亮相,这说明,好时在并购金丝猴之后的一年后,不仅仅是对金丝猴个别诸如董事长、总经理、财务总监等岗位进行调整,而是对金丝猴进行了比较大的外科手术,特别是营销From EMKT.com.cn中心的重大调整,体现了好时在收购金丝猴一年多,对销售业绩的不太满意和急于改变金丝猴现状的心态。

  会上董事长习乐施先生回顾了好时悠久的发展历史,并展望了2016年,也是金丝猴的本年年,好时金丝猴遇到了前所未有的发展机遇,并重申好时公司作为一个负责任的上市公司,始终保持公开、透明,将继续完成对金丝猴公司的剩余20%股权的收购。重振中国业务将予以高度重视。

  新上任的上海金丝猴的总经理梁士瞻先生重点提到三点:一,网络人才;二,制定未来发展方向;三,明确2016年的目标。对金丝猴的核心战略也提到三点:一,聚焦核心品类;二,专注产品创新;三,快速完美执行。

  笔者通过对此次会议的一些状况的了解,以及对金丝猴的具体情况的了解,简单地对好时金丝猴今后的发展之路,做一些分析,不完善之处,各位仁者见仁、智者见智。

  好时在并购金丝猴之后,从多方面财务报表上证实,业绩出现了很大下滑,尤其一些金丝猴的经销商反应,仓库货满,渠道销售下滑,导致金丝猴出货困难。从并购的行为上看,好时和金丝猴无疑都是正确的,但从目前的结果看,好时在处理金丝猴并购之后的一些方法和作为,无疑又是有明显缺陷的。笔者认为,好时在并购金丝猴之前,对金丝猴内部情况知之甚少,对未来困难明显估计不足,目前走到这一步,下面该如何走,则显得极为重要,走好了,一个强大的外资糖果企业就此诞生,走不好,好时将为此次并购所带来的灾难性后果买单。好时金丝猴目前遇到的问题应该是以下这五点:

  第一,外资企业如何和中国民营企业融合的问题。

  好时这样的有悠久历史的外资上市公司,在中国做的虽然不是很成功,也推出过中国市场,这些本身就说明好时这家公司,在中国并没有像玛氏、箭牌这样的外资公司建立起强大的销售网络,之所以收购金丝猴,主要目的也应该是想运用金丝猴比较好的销售网络和生产基地,但是,金丝猴的优势应该是强大的三、四线市场网络,好时的并购更显得只是渠道的补充,而非是渠道的强化。因为好时本身的产品并不能迅速运用金丝猴的渠道进行销售,毕竟好时的很多产品是面向一、二线市场,一年多的两条腿走路,虽然也补充了部分好时产品,但还是让金丝猴业绩出现下滑。 

  好时公司和金丝猴公司的运营模式完全不同,外资的模式我们都清楚,中国的民营企业多数在模仿,而金丝猴公司的运作模式在中国民营企业当中又是一个及其特别的运营模式,半承包性质的办事处负责制模式,在很多民营企业中都是无法运作成功的,更何况对此种模式更加陌生的外资企业?金丝猴这些年的成功,多半要归功于这样的运营模式,而最后的没有突破二十亿且没有成功上市,也败在这个运营模式。所以,好时接下来应该如何成功、稳步地改变这个运营模式,而目前只是开个会,宣布一些部门调整及人员调整,这样的做法还是有些简单。

  运营了二十多年的模式,绝非一个会议就能够改变的,好时金丝猴的高层,应该多下市场,对基层特别是对办事处要有细致的了解,对企业的运营模式要深入的体会,在调整模式的过程中,抓大放小,温水煮青蛙。各个管理层对用猛料都会迅速反弹,金丝猴前两年的调整都是以失败告终,所以,目前好时金丝猴一下子全部按外资模式来运营,金丝猴的团队及经销商不仅不一定看好,而且会成为很大的阻力。

  第二,好时新任管理层如何和金丝猴原有管理层的融合问题。

  以前无论金丝猴内部的人员有几个山头,好时的进入,无疑是又出现了一个大的山头。本身金丝猴内部人员已经在多年的运作下形成了多个山头,谁的人,谁的亲戚,这样的词语在中国民营企业中是很常见的事情,这么复杂的人际关系,在老董事长赵启三的平衡下,不会出现太多问题。而现在董事长和总经理都换了,高层只留下原先的营销中心总经理任职销售总监,其余包括首席运营官,财务、人力资源、市场、法务总监等高层均由好时公司委派来的,原有的平衡彻底打破,虽然销售部(也就是以前的营销中心)基本没动,但在职能上却有了很大不同,销售部的人员需要很长一段时间的磨合,才能适应一家外资企业的运营模式。

  在今年,甚至更长的时间内,由于其余部门转型相对容易,好时金丝猴怎么让生产运营上的和销售部的中级管理团队转型是个艰难的过程, 特别是销售部门,销售部门长期的老的运营模式培养了一大批会做生意的办事处主任,突然转向职业经理人这样的角色,对他们来说需要一定的适应。由于在一个多月的准备下就调整了几乎所有的高层,这给团队的刺激还是不小的,诸如类似的徐福记的收购,这样的调整徐福记经过了三年,而且徐福记本身就是外资企业架构。当然,也许好时已经做好了最坏的打算,准备用一年甚至更短的时间进行伤经动骨的变革,即便是损失一些业绩,谁让人家企业有钱呢?拿钱来塑造一个全新的好时金丝猴。

  可能笔者比较保守,对于这样一个比较大的民营企业,非常复杂的一个民营企业,笔者认为还是要稳妥一些比较好,换人很简单,一个任免通知就可以解决,但背后的一些利益联系,不会因为换人就销售了,对于中层的调整应着眼到金丝猴的重点销售区域和最差的销售区域,可以先对局部区域进行试点一年,逐渐到2017年进行全面转型。这样即可以让有能力的人尽情表现,也可以使不适应好时的人员自己寻找退路。这样也最大程度的降低了原金丝猴人员与好时人员形成对立的风险,也可以有效保证好时金丝猴的高层所定的战略顺利实施。


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