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管理“人才先”


中国营销传播网, 2015-06-25, 作者: 王运启, 访问人数: 2223


  人才作为现代企业管理中的一项核心战略之一,越发受到重视。这几年,各个行业、各个城市的关键人才主动离职率也在迅速增长,在某些热门的职业领域,这种情况就更为明显。据一项调研数据显示,98.84%的企业认为作为核心竞争力的关键人才波动受到了不同程度的影响,其中认为自身受到较严重的影响的企业高达60.91%。在中国From EMKT.com.cn这样一个不断变化的人才市场,很多公司都无法把人员的主动离职率控制在10%以内。这带来了很多公司的人才招聘计划的设计、执行等的大幅变动。

  杰克•韦尔奇在《赢》中讲到:“世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处,除非你有优秀的人来实践它,要让企业赢,没有比找到合适的人更要紧的事情了”。人才管理的核心是保障适合的人,在适合的时间,从事适合的项目,从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应的动态管理机制。不要认为管理人才只是人力资源部门的事情,人才管理是人力资源部门与企业中高层管理者共同的责任。

  关键人才是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。在关键人才越发成为稀缺资源的今天,他们是人才市场上主要的争夺对象。“人才争夺战”有升级和愈演愈烈的态势。

  人才关键导向——衡量与界定

  人才就是在某一领域中技能、才华出众的人物,这就是具备优势的求职者,有很强的竞争力。衡量一个职位主要有三个核心要素,即:专业技能、工作成就和业绩、工作经验,这是企业为了实现其战略目标、获得成功,而对应聘者所具备的职业素养、能力和知识的综合要求。而关键人才必须是高素质的。智力、身体、心理各个方面都是出众的,才能称为高素质。关键人才也必须是高绩效的。高绩效在企业中体现在管理能力、技术能力、业务能力的发挥上,这种绩效的发挥还同时应该是稳定的。关键人才还必须是符合企业价值观的。在关键时刻,关键人才是可以倚重的对象,关键人才需要衡量其忠诚度,必须与企业同呼吸共命运,所谓“道不同不相为谋”,如果某些人才与企业的的文化价值观不同,那么他坐的位置越高,今后可能给企业带来的危害就越大。在企业中,宁愿选择态度好而当前业绩一般的人,也不愿意选择能力强但“道不同”的人就是这个道理。

  通常,关键人才的数量占关键人才总数的5%~15%。关键关键人才经常没有被公司界定出来,或者即使被界定出来了,也没有给予很好的激励。在早期就为他们制定一些培养计划,这样就可以避免这些人才的流失。人才培养与公司战略协调一致,潜力取决于环境,因此,关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

  此外,企业的人才关键是需要复合性人才。复合性人才不是样样通,样样松,而且,恰恰相反。除具备本专业以外的技能之外,还具备其他技能,如专业 计算机、专业 外语、专业 管理等等。这些复合型的关键人才身上的技能就是对着某个职位,钻研很深,如同有个钻头,有了心仪的职位,对着职位一开电机,钻头就会把职位的大门打开,就像一把金钥匙。

  实际上,找到便捷途径就能提高人才管理的效率。企业高层需要革新用人制度理念,人才管理制度的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配,以人才价值本位机制替代官本位机制,建立凭能力、凭业绩吃饭,而不是凭关系、凭资历论赏,这是人才管理取得成效的关键点。

  人才关键战略——保持与培养

  为关键人才订希望计划:人才是企业的第一资本。关键的人才想要什么?最成功的关键关键人才保持计划往往是针对每个关键人才做的一揽子综合解决方案。人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新,要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新需要一套系统。为了更好地满足关键人才个人或者不同关键人才群体的需要,对关键人才保持计划进行某种程度的定制化并保持适当的灵活性也非常重要。将关键人才的个人进步融入企业的长远规划之中,让企业的发展为关键人才提供更大的空间和舞台,让关键人才的进步推动企业的更大发展,让关键人才在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,愿意在企业长期干下去。

  加强与内部关键人才沟通:通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施,让关键人才与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时,公司设立意见箱,鼓励关键人才多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。这样,使领导与关键人才之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。有研究表明,让关键人才知道他们被选为关键人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。

  合理流程驱动更高绩效:人才管理创新的基石一是要在观念上承认人力资本的地位和作用。二是要在人才管理中坚持以人为本的人性化的管理思想,首先,坚持以人为本,即在人才管理中首先是要依靠人、激励人、培育人、关心人,不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的。其次,把人才的价值与企业的价值融为一体,为人才良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展,创造有利的学习条件与工作环境。再次,要顺应人性、尊重人格、激发人才的主动精神和创造潜能,充分尊重人的价值,最大限度地调动和发挥人的积极性。

  认真选拔和培养后备人才:对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式,除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。完善人才招聘机制,关键人才的渠道分为内外两方面,人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况,根据不同时期的用人需要,对所储备的人才进行面试、筛选和任用。对于暂时没有职位需求的优秀人才,存入储备人才库,以备将来需要时调用,防止人才断层。对关键人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式,其中最有效的工具就是轮岗体验。

  合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才,并定期对企业已聘人员进行评估和管理,调整、安排好人才的职务,提拔有实力的关键人才,确保他们是工作在最适合自己的职位上,从而发挥其最大潜力。


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