集中营销模式的管理内核

　　集中招标模式体现在管理上，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，蜕变、升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。

　　“三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类区隔立项，建立三级项目分级管理体系，实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。

　　“四纵”，就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量、集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织；在省区层面，建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织。

　　通过分级、分阶段的策略制定、制度流程配套，激励考核跟进，落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期，达成销区乃至全国市场的销售高速增量，实现与营销团队快速成长，保障集中营销项目的最终落地。

　　集中营销的职能保障

　　创新的集中式营销模式需要低成本高效完整营销业务链。在营销总部层面，应该明确企业现在和未来营销战略方向；通过与样板企业及竞争企业对比，评估营销组织功能效率，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制，确定部门职能和岗位标准。

　　营销总部支持服务部门需要进行职能完善，为省区销售目标实施强力支持与管理。完善市场和政府事务部，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；完善商务部，解决普药或基药的直供、配送问题；完善督导部，解决流程制度执行及市场窜货问题；完善营销人力资源部，管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；完善销售财务部，管理来往票据及资金帐务问题。

　　完善营销职能的同时，应以省级销区服务和管控为重点，梳理关键制度和核心流程，使营销总部提升对省级销区的业务对接能力，策略指导能力和销售管控能力；同时，新制度和流程下，也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平，让省级销区真正的掌握客户与终端。

　　集中营销的执行保障

　　在营销总部职能支撑与配合下，营销落地还需要以省级销区为作战单元、以阶段性招投标的省区医院市场为主战场；所以省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。

　　在集中营销模式下，省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”，其不同于传统省区办事处：省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部，而属于整个公司层面，将承接公司现在及未来所经营的全部产品，最大限度的实现交叉销售及资源共享。

　　省级业务单元的建立，意味着营销总部的管理重心下沉到省区，其核心是强化省区管理职能，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，靠文化和收益引导团队，塑造竞争优势。在总部职能对接方面，可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员，使销售团队更聚焦于自身的核心职能。

　　资源调配上，可以实行总量下省区费用控制。同时，对核心重点省区，可以考虑在现有奖励体系外，给予建立样板区域特设的激励措施，树立榜样。　　　

　　在传统意义上，营销模式变革更多是暴风骤雨般的升级，需要壮士扼腕般的决心。变革成，则凤凰涅槃；变革败，也会一蹶不振。

　　集中营销模式，以管理促进组织自进化和模式自优化，是现有营销模式的升级版，不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础，以营销职能建设为推手，以省级业务单元建设为抓手，以正向激励为保障，可以在目前剧烈变动的营销新业态下，实现快速全覆盖、重点区域增量的突破；成为营销战略落地的重要路径，真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wenhuisun_2698@sin.com

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