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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 谁动了凯马特(KMART)的奶酪?

谁动了凯马特(KMART)的奶酪?


中国营销传播网, 2002-03-11, 作者: 金杜, 访问人数: 6298


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供应链制胜

  另外,低效运转的管理系统,也使得凯玛特四面楚歌。

  凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存:它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统,同时它的管理系统也相当陈旧,店铺商品布局也不合理。不仅如此,低效的管理还带来高昂的管理成本,2001年第三季度,凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%,而沃尔玛只有17.3%。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题,实际为其后来的落败埋下了伏笔。

  “中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”。反观粤商,“平心而论,受管理优化、规模扩张等内在动力的驱使,广东流通企业对信息化的旺盛需求有目共睹。但相对于信息战略前台投入的狂热支持,广东的多数企业在后台数据分析、信息深度挖掘以及信息联网共享等方面的投入却显得十分疲软”,有专家一针见血的指出:如果粤商只是满足于拥有了先进的硬件设施而不能令其发挥效益的话,就难免重蹈凯马特的覆辙。

  凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟,导致其整个竞争力减弱,提前给粤商敲响了警钟:粤商单纯的水泥(地盘)扩张战略风险日高,同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中,粤商唯有利用技术,迅速地建立现代的物流配送系统,并在降低成本的同时改善整个供应链的效率,通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利,才能最终提高整个企业的竞争力。

  另外,长期以来,凯马特、沃尔玛等零售巨头的发展也给了中国商界某种错觉,认为大卖场必然是一种盈利的业态。以超常规的速度发展大卖场正成为一个大趋势,除了原来做超市或百货业态的企业纷纷染指,其他行业的资本也在觊觎这一块商业利润。但凯马特的破产再次提醒粤商:如果不具备风险控制的能力,即使具有像凯马特这样具有成熟经营技术的企业,也不能确保在市场中有所收益。另外,一个在经营理念和经营策略上自相矛盾的企业,注定无法实现长久的成功。  

视点
  

  凯玛特的案例对我零售商的意义在于:国内百货业正欲提升档次,趋向前后一体的多元化经营,专卖店发展迅速,并呈现食品类的专业店日渐减少,而五金交化及家用电器类专业店却发展迅猛的局面。这个发展趋势与凯玛特的发展路子何其相似?同时,中国市场潜力巨大,而区域间经济发展又很不平衡,因此,我国零售商应从凯马特的危机中提前嗅到危机,要注意培养自身特殊的竞争力。

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