第三，执行上述市场领导竞争策略将产生的结果

　　注意这里所说的“结果”是个中性的词汇，也就是说在不同的情况它可以有不同的褒贬含义，这跟您对这些策略的理解和执行有关——您要根据内外界条件的不同来使用不同的策略，不同的条件下运用相同的策略，获得的结果可能正好相反。

　　产品创新是有限度的产品创新，是和企业的实际经营实力和外界竞争环境相适应的产品创新，否则漫无目的的创新，被胜利冲昏头脑的创新，只能使您的精力分散，没有核心竞争力，被竞争对手更快地超过。海尔拥有69大门类10800多个规格品种的庞大产品群，因此很多教科书认为海尔是多元化经营的典型，实际上海尔这种多元化只是一种基于自己核心竞争力的产品创新，它的产品创新实际上都是以其在家电行业的核心竞争力为根据的。竞争角度讲，其完整产品线的建立主要是不给竞争对手在产品线上留下进攻的空档，即使是有一两项超越本行业的范围，也是出于对新的利润增长点的培育和化解企业经营风险的考虑，是在其能力的可控制范围内。有这个核心竞争力的控制，它的产品创新才能“形散而神不散”，才能在激烈的竞争中立于不败之地。相反的例子是前些年哪些在某一局部市场或很小的专业领域刚刚获得“领导地位”的所谓名牌企业，因为被一时的胜利冲昏了头脑，因此就无限度地引用市场领导者的产品创新策略，也美其名曰“产品创新”、“多元化经营”、“化解专业化风险”，甚至有一下子从电脑业“创新”到房地产业、保健品业的，结果只能是自食其果，而今这些品牌还有几个人想得起？！

　　服务创新方面，您的创新服务必须是消费者“买您的账”的创新，否则，您非但得不到增值的价格，而且还会空耗一场努力，致使成本上升。相信很多企业有过这方面的反面经验。低成本竞争优势的培养方面也是这样，消费者的支出是“分子”，您提供给他的产品和服务是“分母”，两者互为因果关系，任何一者运用不当都会适得其反。这里我们就不再一一举例说明了。

　　让我们回顾一下本文的重点：

　　第一，市场领导者必须在营销组合和企业内部等方面具有相应的实力；

　　第二，其保持市场领先策略的根本是要比竞争对手更能获得跟客户交易的优势地位，让客户的“货币选票”更多地投向您；

　　第三，所有这些策略都必须结合企业的内外部实际情况来具体运用。

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