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经销商,团队管理没那么简单


中国营销传播网, 2014-09-09, 作者: 刘雷, 访问人数: 1379


  不少商贸公司初创阶段跑江湖的时候很溜,上了大舞台反而无所适从。由此可见,经销商的管理升级,应从团队管理做起。

  引例: 做食品出身的万总,在当地是个有名的经销商,创业初期和其爱人,带着侄子等家里人,通过几年的努力耕耘在传统渠道做得有声有色,过上了小康生活。自己所经销的几个品牌也高速发展,由几百万的规模发展为过千万。万总曾骄傲地炫耀:我6年前做A公司的产品参加厂家年会,董事长亲自来给我敬酒。

  但这几年,别说是见董事长,万总连大区经理也难见上一面。的确,厂家的视角在变。随着企业壮大更加规范,人员梯队细化,责权清晰,基本上区域经理以内都可以解决经销商的市场问题。大区经理1年就下市场查查重点方案的执行,拜访大客户。见不到大区经理的万总丝毫未发现自己的问题,只是一味责怪A企业不上路子。

  我们来看万总的公司现状:企业由原来的3人发展为多名业务人员,1名内勤,几十名导购,2名会计,有固定的仓管、驾驶员等岗位。因为几个品牌的销量加一起也过了1200万,渠道网From EMKT.com.cn点由5年前的120家发展到1200家。不招聘人,不维护市场肯定不行。

  但事实上,近三年公司的销售在1200万徘徊,今年甚至还下滑20%,业务人员虽然是10多个,但每年至少有3个以上离职,再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了,一人自己创业去了,还变成了老板的对手。骨干力量如此状况,让万总举步维艰,陷入困境。这些都是长期问题的积累,这样的事情在经销商界太多了。

  公司做得小的时候比较好做,老板充当主力,家庭成员辅佐,人性化的周旋,有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万,需要有专职的业务团队、财务等部门人员,管理需要上升一个高度的时候,往往会遇到发展瓶颈,新品推广不力,销售增长放缓,人员不稳定等等伤痛,似乎经销商想做得更大,难上加难。

  除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外,主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行,所以出现跑江湖的时候很溜,上了大舞台反而无所适从。

  警惕多头领导是非多

  经销商多头领导现象的产生,一方面是历史创业原因所致,家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化,口头决策的经销商老板,老板娘,让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致,甚至是冲突,两头受气,制度朝令夕改,甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的,老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路,老板娘要车辆临时调动做其他事,结果老板和老板娘没有沟通好,业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫,再加上销售不畅,收入不高,离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上,不要因为内部管理的问题影响和谐。

  另外家族式多头混乱管理的问题要是比较严重,还会影响经销商公司的口碑,导致引进人才难。新进员工也会因为不完善的制度而会早早离开这家公司。


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关于作者:
刘雷 刘雷:营销科班出身,著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位,步步为赢。既要讲的出,更要做得到。深化执行细节,落实执行标准,坚持做可执行,可量化的营销策划管理。实战领域:产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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本页更新时间: 2017-01-23 05:53:12