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金立手机:渠道红利消失之后


《销售与市场•渠道版》2013年12月刊, 2014-04-08, 作者: 杨启敏, 访问人数: 3314


 “曾经我们谈营销谈得最多的叫‘渠道为王’,再到后面我们开始‘掌控终端’,当时的‘促销不如做促通’名句,就是要告诫企业,宁愿把钱交给渠道,也不要交给消费者,目的是换得渠道动力。”

  见面第一句,深圳市金立通信设备有限公司总裁卢伟冰如此感慨。

  这家手机业的老牌企业,受制于曾经的领先优势,先是错失功能机向智能机转型的先机,后是在互联网模式带来的“造粉工程”、电商爆发中再次慢了半拍,如今巅峰不再。尤其以小米手机为代表的“互联网模式”(基于互联网的开发和销售)偷袭手机行业成功之后,传统手机品牌遵循的“渠道优先”的营销路径,正被直接归入“传统重公司的传统玩法”的行列。

  如今,在卢伟冰的带领下,金立正全面推动着“二次创业”。“现在渠道红利已经基本到头了。以小米为代表的互联网模式兴起(“硬件+软件+服务+移动互联网”),纯硬件手机企业需要彻底改造,我们的商业逻辑需要改变。”卢伟冰说。   

  直面消费者的挑战  

  这些改造中最为核心的,是企业开始直面消费者。

  “对于传统企业,互联网本质、互联网思维到底是什么?在我看来,互联网思维就是彻底以用户为中心的思维。具体来说,包括跟用户直接沟通问题,让用户参与到生产研发过程中,企业转变成自媒体,变成直接跟用户面对面沟通的主体,这是金立转型的核心。”卢伟冰说。

  比如,按以往的产品研发方式,通常都是开几次会议,感觉有机会、有消费群体,就马上去做。

  而如今智能手机的开发,在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样,曾经自上而下的内部研发推动,如今还需要从外到里的需求反馈(包括网上互动、速反馈,快速改善产品)、从下而上的群众路线(集体创造)。

  现在继续关起门来做一个好产品不行了,曾经你理解的要打造出“游刃有余的品质”,或许现在的消费者一点兴趣都没有。

   “要想接受开放式创新,首先发现需要的精力和成本都要大幅提升”。卢伟冰说。 

  2013年,金立1000多人的研发团队推出的智能机数量,只是以往功能机时代的零头,而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。

  这一转变,卢伟冰称之为“精品战略”。“互联网时代,消费者对品质的要求改变了。”靠渠道商的口吐莲花带过品质问题的时代已经过去了,金立开始全面追逐顶级供应商。“互联网时代的智能手机,背后就是资源战,这是人力资源、财力资源和供应链资源的大比拼。”

  卢伟冰相信,金立目前的困局不是孤立的,而是整个行业,甚至整个商业发展阶段要面对的课题——从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”。

  事实上,小米模式成功后,业界从来不乏模仿者,其他国产品牌们也曾经发起过多次对小米的围剿,推出同价位、配置也不逊色小米的产品,但每次都是无功而返,更没有人能复制小米的辉煌。

  卢伟冰认为问题还是在“渠道思维”上,以为一款产品在网上便宜卖,就能够卖好,就能够打败小米。这实际上只是换了个地方打价格战而已。“你说在传统渠道打价格和在网上打价格有什么区别?”

  小米的成功,表面上看好像只是绕开了渠道实现销售,以靠性价比打动消费者,而实际上是它是实现了直接面对用户,不再局限于硬件,而是形成了“小米手机生态圈”。“性价比只是他在建立品牌时的一个途径,但不是唯一途径。”  


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