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金立手机:渠道红利消失之后


《销售与市场•渠道版》2013年12月刊, 2014-04-08, 作者: 杨启敏, 访问人数: 13413


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  O2O模式改造渠道体系  

  金立在过去10年里,通过区域总代模式,覆盖了全国近5万家销售网点,600多家售后服务中心,销售渠道网络覆盖到县乡一级。

  这个庞大的渠道体系,为金立历经几轮手机周期而不倒,立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”,难道这个渠道体系就要退居二线了?

  与大多数传统企业的老总一样,卢伟冰认为传统企业依然有自己不可替代的优势。互联网模式发展到一定程度,一定要往线下走,比如售后、体验这样的功能服务,必须要靠线下门店来解决。“互联网销售模式决定了其用户分散较广,线下扩张成本巨大。”而传统企业要做到是在互联网条件下,重新发掘线下渠道的新价值。

  卢伟冰预测,随着线上“引流”成本的剧增,电商效率已经出现降低趋势;线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠,当两个模式的成本和效率接近时,就形成了一个平衡,“电商最终占比的极限或许是20%”。最终,消费者不会再严格界定线上还是线下,他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌,而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。

  基于以上判断,为了抢先实现线上线下的互通,完成“以消费者为中心”的转型,金立正在急速上马两件事:

  一是在全国开设直营体验店(明年可开几千家,远期目标为上万家);

  二是把自己的官网做起来(从11月底发布的的全新旗舰机E7开始,产品将以官网为主要销售渠道),同时将与消费者产生接触的后台全部集中起来,打造为“全服务平台”,目的是“保证消费者和公司任何一个触点接触,都能解决消费者提出的任何问题。”

  “这种把后台推倒重来的内部流程改造,是一个很辛苦的过程。”卢伟冰回忆,曾有一个消费者跑到他的微博上留言说,原想到你们店里看看真机,但你们的促销员推销太热情了,搞得我都不好意思玩了。

  卢伟冰立刻意识到,现实当中仍需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势,否则很容易陷入到比拼硬件参数里面,但传统门店只能实现销售功能。要想更进一步博得消费者的深层喜爱,线下还需要另一个功能:体验。

  “未来你要先让消费者体验,体验了之后,他可能自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品,礼品必须跟着货下去,还容易出问题;线上线下打通后,消费者到网上领礼品,直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营,否则无法保证服务质量。”

  这实际意味着金立对传统渠道的改造工程的开始。为此金立将同步实施两个策略:收缩产品线、优化渠道。“在产品线上不走精品战略,你的渠道就瘦不下来,因为必须要那么多门店去卖你的货。”

  以上都是卢伟冰实现O2O商业模式的开始。

  卢伟冰曾历任康佳手机、天宇朗通公司高管,完整经历过国产手机10年来的起起落落。他看到,基本每四年中国手机产生一个高峰,没有任何一个在高峰期的企业能够跨越两个高峰,很少有企业跨过三个高峰的生存,这是基本现象。

  2002年催生中国手机行业的高潮,当时诞生三个国产品牌波导、夏华、TCL,并在2005年进入低谷;然后迎来第二波高峰,诞生一家公司天语,天语模式在两年之后很快消失;第三个高峰2010年到2012年高峰,产生金立和OPPO公司,仅次于诺基亚和三星公司。第四个高峰将在2014年到2015年进入新的高峰,以小米为代表的手机公司将达到峰点。

   “前三个周期没有产业技术的显著改变,没有出现iPhone这种颠覆性的生态系统,所以诺基亚在全球领先接近十个年头,厂家有更替,但是商业模式雷同。”卢伟冰正在思考的是能够立于未来的商业模式。“第五波手机周期的代表是O2O,谁把O2O做好那么谁赢,这个黄金期应该是在2017、2018年,大家还有四年的时间去布这个局,谁能够把这个局布好,谁就能够赢。”

   “2015、2016年我觉得又会回到商业模式的构建,竞争点将落在谁能够把O2O建设得更加完善。O2O我们还只是探索,目前就是先把体验店开起来,把官网做起来,然后再找出融合打通的方法。现在我很难去假设会不会成功,实际上金立的转型才刚刚开始,还在路上。” 卢伟冰谦虚地说。

  事实上,O2O既可以是像金立这样的传统企业从线下向线上延伸(Offline to Online),也可能是小米这样的互联网企业从线上向线下延伸(Online to Offline)。而且,电商向线下的拓展,往往是财力够雄厚就能办到,而传统企业向线上的转型,还有诸多体制、文化的顽固难点要攻克,鹿死谁手,尚有一搏。  


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