不再一意孤行，和核心干部协商决策

　　新的决策实施，要告别“老板拍脑袋决定"的时代。大商的管理层一般都素质较高，对一线的洞察力很强，建议召开决策会议分析，让团队共同商议，团队如果八成认可的项目一是很可能做成，他们也更参与其中，能做的更卖力。要是团队都反对的项目，结果会参与度不高。经销商老板若另立人马，全部是新人来操作，人力成本，时间成本，磨合成本都较高，本身也是不明智的，协商出来的结果更靠谱。得人心者得天下。

　　敬畏对手，新渠道拓展需要“专业选手”

　　经销商在选定新渠道进驻之前就要有“敬畏对手，充分预估”的心态。必须是发在内心的，不要眼中只有别人是小户，别人资金不行等等。 术业有专攻，别人既然能再某个渠道小有作为一定有其过人之处。上文案例2中的临近区域的渠道扩张就是盲目的自信，轻视对手，对市场和对手未充分的调研，因为自己是大商财大气粗就藐视一切，结果吃了不少亏。　

　　 有的经销商恨不得自己的产品能够垄断所有渠道，霸气十足才够爽，殊不知每个人都有自己的强项和短板，你积累你的渠道资源，同样你想抢占的渠道也是对手的强项，并非说拿下就拿下的，如果是为了义气、试水玩玩的心态最好别做，大半是要失败的，因为拿你的业余和专业拼结果，几乎没什么悬念。想做就要重视起来，调研清楚行业现状，看看自己适合不适合。　　

　　 迎合战略布局，团队能力要有足够支撑力　　

　　如果是战略布局，企业为了达到上市，达到新产品后续渠道的延伸，早有战略规划，积淀已久，万事俱备只欠东风。又有足够的市场调研和作战方案。谋划的的进驻新的渠道，那很好！凡事预则立不预则废。成功一半了。

　　关于团队，需要和新渠道专业度相匹配的精锐部队，具备很强的开拓力。那样未尝不可扎实的去进行新渠道的拓展。

　　拍脑袋，耳朵根软的冲动决策，对新渠道的低估万万不可。案例1中的张总基本上是以为自己财大气粗收别人的煽动，并没有专业的团队储备进入这个新的渠道，只是见招拆招的玩自己不熟悉的新游戏规则，失败也就不足为怪了。有些大商在尝试成功的过程中就会过于高估自己的能力，判断就会出错。 要迎合战略布局，团队能力要有足够支撑力。要玩就认真点。　　

　　保证资金链健康，主产业不受牵制　　

　　大商在投入新渠道销售，一定要充分测算新渠道的整体周期投入，主要是渠道建设费用、人员、周转率、投入回报率等，若新渠道的投入较大，有可能占用的资金影响原主渠道的运营，不建议扩张渠道。如果占用资金率较大盘现金流较少，可以操作。不能做捡了芝麻丢了西瓜的生意。资金是命脉！案例1中的张总就是对资金投入的测算不细，很多隐藏的费用测算不精准，导致投入不慎，大量的资金圈入新的渠道建设，造成经营的不善，也牵制了老的成熟渠道的操作，得不偿失！岌岌可危！

　　“轻易得到自己想要的”，很可能是陷阱　　

　　大商在检测一个新项目，新渠道的时候，要充分考察其产品对渠道的适合度，特别是全新的产品，为什么好的品牌，经销权比较容易就得到了？为什么厂家销售人员鼓吹的神乎其神这么好的品牌就我摊上了？不排除有的老板就有“产品缘”总是很幸运的能够遇到自己心仪的品牌。但为了稳妥期间，还是要对合作的项目，企业现状、产品现状、之前市场的基础、失败的原因进行详实的调研，特别是投入较大资金和人力的项目，更要谨慎。

　　“轻易得到自己想要的”，很可能是陷阱。案例2中的那位经销商老板显然为了一鼓作气，自己做成功了一个市场就想快速的夺得另外一个区域的经销权，试图“复制成功”模式，但成功的模式也是要适合水土的，水土不服的情况也很多。　　

　　“大商”渠道扩张，也需要悠着点，一旦天和地利人和，那就放手干吧！

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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