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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营观点 > 读解企业与文化的联姻

读解企业与文化的联姻


中国营销传播网, 2013-10-09, 作者: 刘大年, 访问人数: 1349


  时下的中国From EMKT.com.cn有越来越多的企业开始对企业文化给予重视,但是由于领导人的认识的偏差,导致很多企业对企业文化的创建流于形式。比如相当多的企业把总结几句口号,每月读一本书,甚至给每个员工取个英文名,诸如此类,毫不夸张的说,类似于官场热衷于整风运动一样,风一样的吹过,但是留不住痕迹。除了徒增笑料和员工的反感外,还真找不出文化的启示! 笔者以为,不同的企业对开展自己的企业文化工作应该是不同的,有些属于创建阶段,有些需要检讨,凝练、完善。对于那些有20年以上的企业,或者开始拓展跨国业务的企业,更要慎重! 笔者以为,对于刚创立的企业,应该基于自身的商业模式和运营模式,结合员工的素质,建立自己的企业文化,不能好高骛远,慢慢的踏实的开展此项工作;对于有着10年以上的企业,更要不断的定期检讨,完善,公司高层要身体力行,充当文化形象大使!对于那些开始海外业务的跨国企业,对不同国家、民族的文化都需要进行深入研究,对原有的文化内核赋予新的多元的文化色彩!这样才能填平文化差异的鸿沟!

  下面以联想的跨国之旅为例,认识文化的软实力! 

  一开始,联想认为并购IBM PC业务后,所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。后来证明这种封闭的中国管理方法是行不通的。 从2005年到2008年,联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的“稳定”,联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫-沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定,让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后,联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉-J-阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务,更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想,东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。

  因为彼此不了解,所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文,一方面了解美国人的文化。例如会议,他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来,美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现,就是你无能你才在会上不说话;但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键,你说了一堆话毫无价值、毫无思想,证明你是无能的。这就是文化产生的差异。   东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率,能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工:开会的时候发言要赶紧,一旦形成决议,那就是所有人的意见,下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

  2011年,联想并购NEC以后也面临过同样的问题。

  NEC是一家典型的日本企业,比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大,基本上都是50岁以上,甚至60多岁,几乎没有女性。讨论的时候,NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的,其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向,说出自己的想法,在反复讨论基础上形成共识,然后快速决策、付诸行动。

  处理的办法别无他法,就是两个字——沟通。

  在联想美国北卡特南拉州的运营总部,每逢重要节日,杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本,联想会以召开晚餐会等形式加深理解,然后达到合并的目的。

  一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力,这是领导的基本要求,这与一个单纯中国管理者是截然不同的。一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通,这样的领导力才是做跨国公司领导人的基础。

  2009年,在理顺了业务架构之后,联想计划原来仅在中国区执行的以“说到做到、尽心尽力”为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化,又重新翻译为中文。所谓4P,即Plan想清楚再承诺,Perform承诺就要兑现,Priortize公司利益至上,Practice每一年每一天我们都在进步。2012年,联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注,因此又提出了第五个P——Pioneer,中文译为“敢为天下先”。

  如今,联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化,他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化,而非某一个中国公司的文化。 柳传志认为,文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化,又要符合全球化的核心价值观。”联想文化中最核心的一条是“说到做到、尽心尽力”,这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。 至此,才能证明并购的成功!   三一重工并购德国大象(普茨迈斯特是世界混泥土机械第一品牌)时,也因为文化的差异,产生了很多矛盾,差点停摆!收购之后,三一派了三个方面的人去,其中之一就是文化官,负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。       我们可以发现大型的跨国企业的文化,也是不断的修正,完善起来的,核心的价值观也是在基于业务变化的形态下,赋予新的内容!基于这样的有生命力的文化,企业才充满战斗力,业绩才能持续增长! 笔者始终相信文化的软实力,必定带来业绩增长的硬实力!文化的功能是以虚充实!创建这样的企业文化,才是企业之福!才能让自己走的更远,才能在业界江湖活得精彩!传说不断!

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:chad-2003@163.com



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