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制约中小型药企的十大营销瓶颈与破解之道(一)


中国营销传播网, 2013-08-05, 作者: 胡艳艳, 访问人数: 1002


  每年七月份都是德兴隆医药管理咨询公司较为忙碌的月份,各个医药企业都忙着进行上半年营销From EMKT.com.cn工作总结和下半年营销计划的调整和落实。身为专业咨询公司,解决问题是它专业能力所在,而解决方案一定源于切中要害的理性分析和准确判断!药品营销方向一定比方法重要!

  作为药企的营销管理层,对于营销一线人员反馈的问题早已司空见惯。每一个问题都不是孤立存在,许多问题盘枝错节,纷繁复杂难以厘清。共性问题如果不能及时解决,却经常暗中掣肘,营销工作也很难大展拳脚。换过角度看问题,其实营销所有的问题无外乎资源匹配度与各方利益权衡把握,透过一切现象看本质,营销症结问题的梳理尤如剥茧抽丝,许多问题也就会迎刃而解!

  虽然权威机构预测2013年药品市场总规模为12759亿元,相对于2012年增长18.7%,但销售增长率明显低于前两年。依据德兴隆公司2013年上半年参与多个项目执行情况,大型药企和上市公司为2013年上半年的销售实现增长平稳,指标达成理想。如:华润北药、北京同仁堂、江苏康缘、康美药业、天津天士力、齐鲁药业、恒瑞药业等。2013年由于居高不下的营销成本、只降不升的药品价格、各地五花八门的招标政策中小型药企疲于应付,对于一无规模效应、二无成本优势的中小型药企无疑是雪上加霜。中小型药企未来几年真正进入了生存挑战期!以下便是德兴隆顾问十年的项目咨询过程中,总结的制约中小型药企发展比较突出的几个问题和破解之道:

  (一)、问题之一:潜力品种埋没、品种野蛮生长

  中国药企不缺产品,常见的普药品种年销售额在5000万-2个亿之间,初具规模的药企比比皆是。大多数中小型药企基本都有30-300个不等的生产批件。之所以能形成今天的规模,大多数中小型药企的产品都来自野蛮生长。之所以有今天这样的规模:或缘于本地企业的“大本营”经济、或历史原因、或得益于良好地政关系或由于与某个大型经销商长期的深度合作;

  中小型药企产品品种众多,同质化严重。有的药企是一品独大,1-2个产品占据了整个销售的80%以上,其它几十个甚至是上百个文号的产品只占据了不到20%的销售。单品独大,风险高。一个政策、一个质量事故、一个负面新闻都足以让一个产品没落,也足以让一个药企倾覆;还有的企业养了一群小萝卜头的产品,所有的产品销售业绩平平、无一个突出产品,有十几至二十几个产品销售额徘徊在百万元级别。企业没有主柱产品,摊销成本高、无响当当的产品品牌,也就难形成独树一职的企业品牌。长期挣扎在返利、促销的价格肉博之中,总是有点英雄迟暮、壮士扼腕的无奈。

  解决途径:产品的战略布局与营销规划:

  随着医药体制的逐渐完善、新医改的政策实施,医药企业的集中度会越来越高。对于单产品销售的准入门槛也越来越高。对于一个药企而言,单产品过亿才具备了营销基础条件和企业壮大的资本,单品过五亿才在品类营销中占有一席之地,单品过十个亿才在品类中才有绝对的影响力,在医药行业才有充分的话语权。产品的战略布局尤其关键,每一个产品都有一个独特的基因密码,产品的营销定位直接决定了产品的生命周期。而在不同的生命周期中,需要充分挖掘产品的营销价值。

  产品的战略布局既要顺应营销的大环境,又要发挥产品独特的营销张力。就我看来,产品只分两类:一类是木本,值得倾力打造、具备有良好的营销价值,并有较长的生命周期。需要精心的呵护和浇灌,终会长成参天大树、树起一面旗帜。如:独家或竞争厂家少的热门品类,肿瘤、心脑血管、胃肠消化、内分泌、呼吸、肌肉骨骼用药。而另一类是草本,能够满足短期的利益需求,但没有核心的产品价值和长久的生命力。一岁一枯荣便完成了它的使命。如:大量的流通普药品种

  德兴隆顾问咨询过程中充分考量产品的产品力、营销力、市场成熟度、未来5-10的中国疾病谱发展、市场潜力、竞争集中度、未来医药政策研究等等。如此这般”千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”的完成产品筛选第一阶段。营销是个不断舍弃和优化的过程,将产品按以上条件综合分类。我们必须理性的认识到:现在销售最好的,不一定是最有发展潜力;现有销售一般的,也许会成为未来药企的支柱产品;现在销售最高的,不一定利润贡献最大的;现在被埋没的产品,也许就会是最具实力的明日之星。理性判断、按临床主推品种、OTC主推品种、基层市场主推品种、商业流通主推品种进行分类营销。

  第二阶段:德兴隆顾问会将第一阶段的产品筛选条件结合医药企业本身的科研实力、技术优势、营销资源、营销模式、销售团队等因素与之相匹配,发挥主推系列产品的集群优势,对产品线进行战略定位。将产品按照特异性与非特异性进行德尔斐法进行定量分析,有特点才能有卖点。准确将核心产品定位为:摊销成本的现金流产品、有待提升的问题产品、极具发展的潜力品种、毫无前途可言的放弃品种。重点筛选有特点、有潜力的产品进行资源投资,发挥现金流产品的成本优势和集群式优势。

  第三阶段:对主力产品进行2-3年短期和3-5年中远期规划,制定各个阶段中对于主打产品需要补足的各种营销条件、资源(循证医学支持、课题研究、临床应用拓展、产品专利技术的申请、包装和价格的重新匹配、产品资质的申报、剂型改良、学术专家团队的建立、产品治疗方案的打造、学术论文、产品品牌的建设、产品营销话术等等)和各个阶段营销目标的制定,打造产品。将产品营销定位为:成长营销类、核心营销类、种子营销类。打造重磅级产品,“十年树大、百年树人”一个单品的崛起,并非一朝一夕,而是一个持之以恒的体系营销的运作与资源投入。


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关于作者:
尚无作者照片 胡艳艳:中国人民大学硕士研究生、医药产品管理资深顾问、北京德兴隆医药管理咨询公司项目总监、《中国医药人》主编。12年医药企业市场、销售管理经验。曾服务德国拜耳、巨能实业、深圳海王、昆明中药、海南快克,历任销售代表、产品经理、市场总监。2006年编著出版《OTC终端促销员的力量》、《保健品医药营销与管理》。
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本页更新时间: 2020-11-23 07:04:36