尚失结构效益的小米，未来之路必将越走越窄

　　结构效应VS运营效应，到底哪个更具选择优势？

　　条件决定答案。

　　企业经营的核心是如何让资源价值最大化，从而实现企业价值的最大化。对于小企业而言，手上资源有限，尤其在一个与大象为舞的竞争时代，你能做的就是聚焦资源、集中精力埋头苦干，做好运营。对于小企业而言，运营效应决定是生存。当企业已经在市场上具备一定竞争力的时候，这个时候需要考虑的就是如何实现从经营效益向结构效益转变的过程。

　　经营效益都好理解，那么结构效益是什么？往小了说是布局新业务；往大了说是战略布局，以实现企业持续经营。

　　下面讲几个结构效益的案例：

　　叶茂中策划机构，听过的人肯定不少，但其一个案例一年也就400万的服务费。同样是智业公司，和君咨询的模式就颇为领先，其一个咨询案例能够收取2000万的服务费。即使是诸如北大纵横、正略钧策、南方略等咨询公司也望尘莫及。那么，它是怎么做到的？

　　一般智业公司都是依靠出卖智力以帮助企业实现运营结构上的改善与提升，叶茂中等营销策划机构就是通过“广告+明星+央视”的模式来帮助企业创建品牌，如果没有2000万的广告预算，基本不用找叶茂中先生。而和君咨询那个收取2000万咨询费的案例就不是传统的帮助企业改善经营，而是帮助企业从结构上要收益——跨国并购，在这单扩过并购案例中，收取了2000万的咨询费，而并购企业自身的收益远远不止这个数。这一切都得益于和君的“咨询+资本+商学”的领先模式。

　　第二个案例，讲讲联想。很多业内人士说柳传志是一个商人，之所以会有这样的结论，源于其多元化的投资布局。但在我看来，柳传志才是一个真正的企业家。因为一个企业家首先得是一个商人，一个能够保证企业持续经营的人。也许我们仅仅知道联想和thinkpad这个两个品牌， 其实，联想集团远比你想的要大。1984年柳传志一手创立了联想，如今其个人PC业务已稳居全球第一。当然，其最大的成就不在电脑、服务器、手机等领域，而在其结构性战略布局。

　　早在1997年的时候，联想电脑获中国市场份额第一。2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。2001年开始多元化，联想控股成立，这是一个战略性结构布局，打造的是一个平台，而不仅仅是一个具体产品，在这个平台上可以承载、孵化出更多的产品和品牌。

　　目前联想控股业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业。并已成功打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。　　

　　对于小米而言，如果小米仅仅是几款手机，那么其未来必定越走越窄。虽然从品牌定位的角度而言，其在消费者心中有一个固定的认知，但这不能从跟不上解决企业的经营问题以及长期保持高速增长的问题。小米已经远远走出了生存期，未来的路还很长，始守一个产品能否保证其长期发展，而且，手机领域产品更新速度快、外部竞争环境变化也快，能否跟得上时代的变化，以致于在时代变化中不被洗牌。

　　曾经的诺基亚，当时没人感想象这样一家公司也会末落，也许，这也正是这个时代的魅力：风云变幻，人才辈出，皇帝轮流做。

　　作为一个企业家，你该如何考虑结构效益及运营效益！！　　

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