首先，对老板，不能太唯唯诺诺，虽然要尊重，但也要懂得沟通，要敢于对老板不切实际的期望，做出必要的讨价还价。

　　一般建议把老板的宏伟大计分几步走，第一步靠谱些，步子迈小一点，让开门红不至于那么难，与其让老板一次次失望，不如让老板从小成绩开始满意。

　　其次，老板批了预算方案，不等于财务就会热情主动如约拨款。既然是电商的操盘手，就当自己是独立公司的老板，要敢于去找财务要钱。大公司的排款大都是可以插队的，所以抢费用是必须的，而且要想尽办法，私下要和财务人员保持良好的关系。

　　再次，卖货先从库存入手，拿现有的先卖，解决起步期货源难题。这样即完成了销售测试，又盘活了公司资金，还帮商品部门解决了历史遗留问题。因为是库存，所以价格上可以有灵活度。直营渠道如果还不具备销售能力，就找分销网店，总之，不拘泥形式和方法。

　　至于专供款下单，别一上来就给商品部门出难题，既不按照线下规则玩，也不一步到位按照电商模式来走。要主动多沟通，引导和影响商品部门及工厂，逐步实现电商快速柔性供应链。

　　如果是碰上什么大的活动，又没有专供款入仓，线下又正好有匹配的货，该抢也得抢，别怕得罪人。只要能卖得出去，老板最多是嘴上斥责，心里是可以接受的。能来事的也是能办事的，这个老板心里有数。

　　还有仓库、系统等等地方，都需要有野性、懂得抢。电商操盘手只须记得：一切资源都是公司的，不是某个部门的，所以一定要有匪气，要会抢，抢来然后变现好结果，老板是会满意的。

　　有野性，但不是蛮不讲理，要会管理老板期望，要会沟通同事怨气，在老板容忍的区间不断建立奇功，电商操盘人才算合格。

　　线上线下最终是会相融共生的，这是理想。有理想但不要忘记现实，有了理想可以明确方向,但认清现实才能帮你到达这个方向。现实是电商这个新生儿得先千方百计奋不顾身地活下来，活好些，逐步实现和线下平起平坐，才有共生可言。

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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