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百思买败退真是因为价格和规模吗?


《销售与市场•渠道版》2013年2月刊, 2013-04-22, 作者: 唐亚男, 访问人数: 2689


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  失败的整体  

  在上海第一家店开业之后的20个月当中,百思买自有品牌店没有进行任何动作,五星电器也没见扩大规模。

  后来,在2008年下半年,百思买在上海开出5家自有品牌门店,导致单店销售额下降。2010年,走出上海在苏州和杭州开店。2011年年初,百思买宣布退出中国。

  对于百思买的整体败北,业界多数人认为是规模因素,因为发展得太慢,导致市场规模小,成本高企,没有价格优势。

  事实可能恰恰相反。

  以百思买对自己的定位来看,“高端、精品”,价格不是他考虑的最重要的因素,给消费者提供最优的服务是首要任务。这也决定了,在对降价和促销敏感的中国市场,他的目标消费者必定不是大众。

  蜷缩在上海,导致上海的6家店相互蚕食自己本来就不大的目标顾客群。同时,在成熟商圈开店,来得越晚,成本越高。结果是开店越多,并不能分摊成本。

  后来,百思买中国区总裁宋大卫对全部关店的解释也暗示:“保留一两家店跟保留9家,运营所需要耗费的成本其实是差不多的。”

  张加荣提到百思买当时的策略时说,“当时他就要讲究单店运营效率。”这也是后来苏宁和国美相继提出的运营策略。

  百思买也曾采取快速开店扩张的战略,在与美国的竞争对手电路城(Circuit City)的开店竞赛中,百思买快速扩张到近1000家店,但经营利润却出现大幅下降。

  后来,百思买转变发展战略,开始重视资金流和负债的长期平衡,更强调库存管理和顾客的跟踪服务,使得平均单店的销售额约是对手的2倍,而且延保服务等业务占其利润的50%以上。

  A.O.史密斯(中国)总裁丁威在和吕维民对话当中曾说过:“说07年要开200家店,我说他肯定是要卷铺盖回家的。他如果真的开两到四家店,他在中国实际上是非常有机会的。因为肯定是要先去学习摸索一个模式,一个盈利模式。这个盈利模式对厂家不是压榨型的,这个我们是比较高兴的。你不要跟我要更多的价格空间,那你的空间怎么出来,消费者又不愿意花更多的钱来买,那就是你提高你自己的营运效率,模式的摸索是非常重要的。”

  但不论退出是什么原因,在以提高单店效益的策略上,百思买已经做到了超出国内家电零售商的水平。  

  好“玉”谁来当?  

  现任Dunnhumby客户总监的Kenneth说:“百思买的退出是多方面原因,但是对客户细分和看重服务的方向没有错。细分等分析,陈列,服务等,都是国美等发展的方向。”

  他认为,现在消费者的对消费环境的需求也在发生变化,对于顾客的细分服务,是给专业的服务而不是Hard Sell (硬行推销)。“现在在多渠道的影响下,并不是你摆什么我就买什么的。”

  他举例,“当有些日化消费者对品牌不熟悉的情况下,更多地考虑去屈臣氏,因为它给人的感觉比较专业,可以得到一些客观的推荐。当他有了足够的品牌忠诚度,他可能就直接去专柜买。”

  Kenneth自己正忙于装修他在上海的房子,挑选家具和家电是件很头疼的事情。“因为我知道他们(家电、家具卖场)提供不了什么专业的建议。只有自己通过多方面先了解我要买的产品信息了。”

  目前他想出几种途径,如:与他的家装设计师沟通,跟有经验的朋友请教,以及去一个网上社区“篱笆网”了解更多家装以及各种品牌的详细信息,还会去一些展厅去跟各个品牌询问“对方的品牌为什么不好”之类的问题。

  确实有些麻烦,但家装这种事情,不挑也是不行的。Kenneth应该算是百思买的目标消费者吧,这些消费者现在只有国美、苏宁们了。

  其实相对跨国零售商,张加荣如今更看好本土企业。经历了百思买的退出之后,他现就职于红星美凯龙,又见证了竞争对手家得宝的败走中国。

  “虽然百思买在消费者研究上做得很细致,但这些外国零售商过来后都有一个弊端,就是希望改变消费者。消费者是不能被改变而是要慢慢影响的。”

  国内这些零售商,先适应市场再求变,慢慢影响消费者的行为更容易成功。如国美、苏宁,“他们总量基础比较大,覆盖的地域广,就可以在不同的地域开始尝试。而且他们本身有求变的一个心态,不像百思买,是希望你改变的这样一个心态。”

  国美、苏宁也一直在尝试着做些改变,国美此前尝试过各种意义上的“高端店”,如鹏润、新活馆以及羊城3C电器奢侈品店,反响均不理想。

  苏宁也早在几年前试水高端市场,推出精品形象店,在市场上没有产生足够的效应。如今推出的EXPO超级店,打出“逛电器店”的形式,也显示其在改善购物环境上的尝试。

  国美的一位大区经理说:“现在客户的个性化需求是肯定增加了的,尤其是大家电,他会对服务要求更多一些。有些消费档次比较高的产品,更注重服务、品牌。我在广州的友谊商城见到一个客户,一次性地买了37万的家电。我问他为什么不去国美买,那边也有高档品牌。他说,国美服务不好,品牌不全。”

  他认为国美现有的特征,还有这十几年打拼留下来的历史习惯,让它很难做到友谊商城“品牌+服务”水平。

  “书生气”的百思买最终从中国的“市场江湖”中,带着教训离开。我们本土的“江湖大佬”在如今的市场中,正忙于于变化与适应。相对于打天下时的冲劲,如今要拖着庞大的身躯和老大的身段来进行改变的精细化运作,却是更难。

  吕维民在介绍百思买模式和国内现有的家电卖场模式时说过,“我觉得存在的都是合理的,现在的家电销售模式,有很多根据中国的具体情况,有很多合理的地方,而且我们也在学习这些合理的地方。但是在这个合理之上怎么继续发展?希望我们来了,也给大家抛砖引玉,提供一个新的实验的方式。”

  不幸被他言中,如今百思买真成了“砖”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。  

  【点评】为何宜家在中国只有10家店?  

  中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟   

  实际上,这家创始于1943年的瑞典家居品牌,70年间在全世界38个国家也不过才拥有300多家商店。

  为了适应中国市场,宜家做出了很多调整。而这种调整得以成型乃至成功的大背景,是其缓慢、谨慎的 “蜗牛式”扩张——宜家自1998年就在上海开设了第一家店,但14年过去了,宜家只开出了10家门店。而在1998年到2005年的7年间,宜家在中国仅有北京和上海两家店。 

  与百思买不同,宜家在经营中坚持了最初的定位,在市场竞争中没有盲目模仿与调整商业模式,做出了差异化品牌定位。另外,从受众的购买心理来讲,不容易获得的才往往是最好的,如果宜家像百思买这样急于扩张,早就死在上海滩了。

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.soh.net,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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本页更新时间: 2022-08-18 05:39:09