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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 郎酒渠道:百亿之后自废矩阵

在矩阵结构运营的六年中,郎酒从7.5亿元干到了110亿元。如今,矩阵要退场。

郎酒渠道:百亿之后自废矩阵


《销售与市场•渠道版》2013年4月刊, 2013-04-15, 作者: 刘鹏, 访问人数: 3240


  郎酒集团的业务经理王立建(化名)似乎对公司的组织变革已经习以为常:“自我2010年进入郎酒工作之后,每年都会变一次,包括人事组织、财务报销制度等。”

  不过,他也承认,今年的变化与往年有所不同,“这次玩得比较大。”

  2013年1月,郎酒集团启动了一场涉及到6000多人的营销组织变革,将其“事业部+办事处”的“矩阵式营销组织结构”,变革成为以五大事业部垂直运作的“准公司制运营模式”。

  此前,在矩阵式的营销组织结构运营的六年中,郎酒的销售收入从2006年的7.5亿元扩张到2012年的110亿元。

  立下汗马功劳的矩阵要退场了。

矩阵革命
  

  2006年,郎酒集团调整营销组织,实行销售公司统领之下的品牌事业部制。即在全国省级办事处基本设置保持不变的提前下,营销总部(销售公司)分设几大品牌事业部,分品牌运作。

  经过多次调整,最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部,六个销售大区管理55个办事处,实行事业部与大区的“双轨制”管理。

  “郎酒想抢占更多的价格空白档位。”营销专家沈志勇认为,郎酒的这种组织结构是为其群郎战略服务。

  当时,茅台、五粮液持续提价,走向800元以上的高端,300-800元的价位区间出现空档。而“一树三花”的郎酒香型齐全,品牌多样,具有迅速抢占空档的条件。“多品牌事业部则能够确保资源在各品牌的平等投放。

  白酒营销专家李童也认为:“在新品牌的推广期,多品牌事业部可以分担较为繁杂的品牌事务,有利于快速扩张。” 

  新品问题

  不过,即使设置了品牌事业部,也未必能保证新品牌能够借助原有销售渠道快速成长。中粮集团中国食品有限公司旗下的五谷道场便是一个例子。

  2012年的渠道变革中,原有的分产品线垂直管理改为矩阵式管理,五谷道场原有的销售团队并入中国食品的销售大区,总部只有一个五谷道场的市场部。“在销售团队看来,五谷道场与福临门油、长城葡萄酒相比,不但不好卖,总量还小,所以销售团队根本就不重视五谷道场。”一位了解中粮的业内人士称。

  郎酒其实也遇到过类似的问题。作为“头狼”的红花郎一直是销量的大头,销售团队更习惯于卖红花郎,而不是其他需要推广的新品牌、新产品。虽然办事处负责人及城市经理有分品牌事业部的销量任务,但如果某个品牌没有完成任务,也可以用其他品牌(比如红花郎)超额完成的部分以2:1的比例,折抵未完成的任务。

  “以前的任务比现在更容易完成,东方不亮西方亮嘛,我新郎酒不好卖,那就多卖一点红花郎。”曾在郎酒工作的周经理称,以前考核的强制性不大,大部分业务人员还是依赖于红花郎等几个老品牌的销量。

  直到2010年,郎酒才开始改变这种考核机制,将分事业部的销售考核列为绩效考核中的单列事项考核,五个事业部的销售有一个未完成,就会扣减20%的年终奖,而且新郎酒、特曲事业部的任务量不得折抵。

  “这样我们也能完成,想想办法把新品卖掉。”王立建说。  

  扩张太快

  然而王立建的办法可能只是将新品牌压到经销商仓库,至于如何帮经销商降低库存,甚至于终端的动销,王立建或许没有那些老业务在行。

  “每个城市经理要负责五个品牌事业部的销量,事情比较多,要会协调;尤其是如何帮助经销商动销这方面,对城市经理要求比较高。”周经理认为,郎酒的快速扩张让城市经理这一级的营销人才相当缺乏。“我们那时候才几百个城市经理,现在有多少?一千多了吧。”

  凡是采取矩阵式管理的营销组织,由于其基层组织每一个业务的交叉点岗位都可能要背上多重指标,并对接沟通多个部门,更要随时面对多任务的工作场景,因此对个人要求非常高。

  同样采取矩阵式组织的宝洁,对销售人员的要求就非常高,一般会招聘习惯于多任务作业(类似于学校多科目)、善于理解分析他人沟通语境、容易同步品牌发展需求的大学尖子毕业生。一般来说,以当前收入为首要追求、做事容易从自己角度考虑、习惯直线思维而不堪多目标重负的人员不适合矩阵式管理。

  “国内企业的营销人员素质与外资品牌还有很大的差别。”一位曾与郎酒集团合作的经销商称。他同时也与某外资品牌在合作。

  “反正压货呗,业绩完成了,他们就有提成,有些业务人员赚的钱比我们经销商还要多。”四川省一位红花郎经销商称。虽然郎酒有分事业部品牌的考核,虽然郎酒还要考核业务人员对经销商库存的管理,虽然每年的年终奖还有20%要留到三年后才发,面对业绩增长的压力与拿奖金提成的诱惑,仍有一些业务人员不顾后果地将红花郎等产品压向经销商,不管经销商库存有多大。

  由于不堪业绩压力,这位经销商已经决定今年不再与郎酒合作。

  2011年,郎酒销售成功突破百亿大关。与此对应的是,经销商普遍反应压力较大。而到了2012年,则有80%的区域没能完成任务。集团只得将目标降为原定的80%,重新考核。

  “我们这个结构看起来十分混乱,但我们以这样的结构却取得了成功。”2009年时,郎酒集团董事长汪俊林曾表示。或许矩阵式的营销组织促进了郎酒的“群狼战略”,然而在企业快速扩张的同时,管理流程来不及梳理,人员素质也无法超越时代的局限,当增速放缓之后,如果不进行适当的调整,问题与矛盾只会更加明显。

  看来是不得不改了。


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