广而告之“核心经营价值”

　　很多酒类经销商缺少自我价值的挖掘和提炼，更缺少自我传播推广的意识，往往将自己的真正的核心经营价值隐藏起来，而展现给竞争者往往是自己的短板，因此丧失很多机会和优势。所以做好“核心经营价值”传播推广工作是经销商必须提高的内容之一。

　　张经理在品牌化经营管理运作之初，就确定自己公司的“核心经营价值”是做该市服务最好的“专业品牌营销服务商”。在确定公司“核心经营价值“初期，公司就在市区一家大酒店先后分5场请了市区2000多家终端的店主，把公司的“核心经营价值”传递给他们，希望他们在以后与公司的运作过程中给予监督并提供宝贵的意见和建议，使得公司的“核心经营价值”在市场上得到的广泛的传播。

　　狠抓经营管理工作

　　白酒行业市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。

　　例如，张经理在品牌化经营管理运营之初，就狠抓一下五个方面的工作：一是组织的管理，做到制度化、标准化、流程化、量化等；二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，做到日清月结、借贷相等、成本核算等工作，并且库房及财务全部实现电脑数据化管理；四是团队建设，加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力；五是做好信息与物流的管理等。

　　将渠道控制于“股掌之中”

　　渠道掌控能力是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域（多大的销售区域）和不同分销渠道构成（酒店、商超、名烟名酒店等）；　深度则指经销商可以深度掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在名烟名酒店、酒店终端等。

　　张经理自2008年开始就开始品牌化的经营管理运作，到2011年已经直接掌控市区30家A、B类酒店（共50家）、350家名烟名酒店（共400家）、1200家C、D类酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大卖场（共11家）。

　　提高差异化的服务能力

　　经销商应该建立差异化的服务品牌，这是未来经销商能够生存和发展的最关键所在。大多数经销商要在价值链上做文章，包括为客户提供更为优质化、差异化、专业化的服务。随着白酒行业市场竞争的白热化，市场逼得经销商必须考虑自己服务品牌的建立问题，市场是经销商左右不了的，但是只要经销商通过自身努力，就可以真正建立起属于自己的品牌。

　　张经理在品牌化经营管理运作过程中强调公司的品牌是“产品的品牌加公司的品牌”，如果仅有产品品牌，没有经销商品牌，那么经销商品牌化运作一定不成功。

　　张经理根据当地市场的其他经销商只是为了卖产品而卖产品，结合自己公司的能力和实力的实际情况，提出了做当地服务最好的“专业品牌营销服务商”。要求业务员严格按照规定，每三天一个周期对片区内的终端店进行扫街式拜访。每家终端店都有客户拜访卡，如果公司业务员没有按照规定的时间拜访，只要店主拨打客服卡上的投诉电话，公司就会奖励店主一定数额的产品。另外，规定市区内拨打兑奖电话，半个小时内奖品必须送到。

　　提升整合营销力

　　结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于“当地市场的具体执行方案，也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。此外，还应具备强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方而的娴熟技巧和资源组织能力。

　　张经理在品牌化经营管理运作初期，就成立了市场部，并明确了市场部的各项职责，不定期的请企业市场部的人员做培训，还外聘行业其他专家做营销策划能力的培训。

　　提高经营水平和竞争能力

　　经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么像张经理这样的经销商生意越来越好，规模也越来越大？而大部分的经销商则越做越萎缩？关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

　　在终端营销越来越重要的时代，不少经销商怕承担终端风险，没有直接精耕细作地做终端，结果勇于做终端品牌化经营管理的经销商一招领先、步步为营。

　　面对未来，酒类经销商必须改变落后的思想观念，积极学习和吸取现代化的经营管理理念，提高自己的思想水平和业务素质，及时跟上市场和厂家营销变革的步伐。

　　实战营销专家、咨询师、培训师，从一名快消品行业的新兵到大区经理、市场部经理、营销总监，再到咨询行业的全过程经历，擅长快消品行业的“战略制定，战术实施，品牌推广，渠道管理，销售团队管理等”。《销售与市场》、《营销界.食品营销》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《中国酒业》、《酒类营销》、《中国营销传播网》、《全球品牌网》《经理人网》等十几家专业性网站和报刊杂志媒体的特约撰稿人。联系方式：13223287100；QQ：786069460；邮箱：　qmql51@16.com

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