茅、五新局（下） _ 文库 _ 中国营销传播网

　　由于五粮液集团公司缺少核心白酒品牌资产，在白酒发展战略上，五粮液集团公司与股份呈现出高度重叠与高度一致的关系，因此，我们将集团公司与股份公司白酒战略合二为一进行系统论述。其中，集团公司白酒发展战略更多凸显在管理模式创新与治理结构调整上，而股份公司更多凸显在市场战略与经营策略变革上。

　　2012年4月，集团公司与股份公司确定对贴牌品牌进行清理，五粮液在做好“五粮液”世界名酒主品牌同时，将把9个全国品牌收缩为3个重点品牌，即五粮春、五粮醇、六合液；

　　2012年7月，五粮液产权改革终于“水落石出”：宜宾市国资委宣布，拟将其所持的五粮液股份公司20.07%股份划转至五粮液集团，五粮液集团由此晋升成为上市公司第二大股东；

　　2012年8月20日，宜宾五粮液股份第四届董事会第二十一次会议对五粮液股份具有一定的标志性意义，会议作出的战略性安排凸显了五粮液战略变革与面向未来的决心：

　　其一，关于推进股份公司营销From EMKT.com.cn体系持续改革创新暨试行设立“营销中心（大区）+子公司”组织模式的议案；其二，关于拟技术改造扩建年产10万吨（浓香型）酿造车间及配套项目的议案；其三，关于受让五粮液集团公司所属四个酒业公司的议案。五粮液股份公司上述三个议案以全票获得通过，对于五粮液后续发展将产生极其深远的影响；

　　五粮液股份2012年11月23日晚间发布公告称，股份公司拟以自有资金出资7.2亿元、参股36%筹建四川省宜宾五粮液集团财务有限公司。集团财务公司注册资本20亿元，共有包括股份公司在内的9名出资人，除股份公司外，还有五粮液集团及其下属的6家子公司、1名战略投资者农银国际控股有限公司。五粮液集团为第一出资人，出资7.5亿元，持股比例37.5%；五粮液集团与贵州茅台一样，拿到了进军中国金融市场“资质证书”与“运营牌照”；

　　五粮液集团公司与股份公司发展战略调整表明，集团公司与股份公司治理结构正在发生深刻变革，股份公司“攥紧一个拳头，出击一个市场，整合一体资源”战略意图十分明显，集团公司专注于多元化产业，并行使对股份公司战略指导，股份公司实施战略，并保持白酒资源战略聚焦是2012年度五粮液战略调整核心。

　　首先，集团公司成为股份公司第二大股东，具有很强象征意义，意味着集团公司对于股份公司实质性战略管控权，也在一定程度上使集团与股份公司治理结构更加合理；

　　其次，股份公司受让集团公司旗下四家白酒公司具备实质性意义。宜宾五粮液集团公司与集团进出口公司共同出资，于2004年、2007年分别设立“宜宾五粮春酒业有限公司”、“宜宾五粮醇酒业有限公司”、“宜宾五粮神酒业有限公司”、“宜宾尖庄酒业有限公司”，为避免关联交易，集团公司将对四家公司估价后由集团公司出售给股份公司。虽然上市四家公司一直没有开展实质性运营，但是对于股份公司来说一直是悬在头上的定时炸弹，也是潜在的治理结构问题，集团公司本次出售四家公司对于股份公司聚焦资源出击市场存在长期利好；

　　第三，股份公司产能提升与技术改造对五粮液后续发展同样具有重要战略意义。一直以来，五粮液拥有超高端白酒产能规模并不很大，所谓的产能过剩更多是基于中低档浓香白酒产能过剩。2012年度，五粮液股份公司超高端白酒产能规模也就是12000吨，实际可供销售高端原酒量甚至远低于酱香茅台3万吨产能规模！为适应未来五粮液超高端白酒战略需求，股份公司必须大幅度提升超高端白酒产能储备规模。五粮液集团公司千亿工程技改项目将按照现代、生态、智能、形象”的理念，在坚守传统工艺基础上，实现现代科技改造创新，具有前瞻性战略眼光；

　　第四，集团公司与股份公司品牌战略调整说明五粮液对浓香型白酒未来竞争趋势清醒判断。浓香战略扩展期，五粮液推行扩张性品牌战略，为企业赢得了“中国酒业大王”美誉，以至于连续20年引领中国白酒规模之王，成就中国白酒“国酒之王”的美誉。面对浓香型白酒竞争白热化，五粮液执行紧缩的品牌战略有利于企业聚焦资源，深耕市场。五粮液营销变革成效如何？我们在接下来文章中将进行深度剖析；

　　第五，五粮液于今年年底组建的财务公司，为集团公司与股份公司进行战略性并购，进入金融领域开启新的通路。在组建集团财务公司上，贵州茅台已经先走一步，并且在进入区域性金融机构领域进行成功尝试，五粮液组建财务公司将非常有利于集团公司与股份公司从实体经济走向轻资产经营领域，有利于集团公司与股份公司进入高端服务业领域；

　　总体来看，五粮液集团公司与股份公司2012年度战略布局温和有余，激进不足，特别是行业所关注的“外延式扩张”并没有取得实质性进展，五粮液主营业务战略调整更多是基于内涵式扩张之需要，其战略效果尚需要相当长时间才能够显现出来。不仅如此，五粮液面临的白酒竞争环境正在发生非常微妙的变化，其领先优势正在逐渐丧失，五粮液实现十二五白酒主营业务收入600亿元，十三五白酒主营业务受到1000亿元战略目标实现难度很大。

　　必须看到，江苏洋河为什么能够做到后来居上？决定性因素有两个，其一是2010年4月对中国名酒---江苏双沟战略性并购，以两大名酒对抗五粮液，在结构上明显处于优势地位；贵州茅台集团公司为什么对超越四川五粮液集团信心满满？其关键要素也是其在1998年并购的贵州习酒，这一点恰恰说明，五粮液集团公司与股份公司在白酒战略上必须及时作出有价值、有质量的并购，并购战略对于五粮液十二五、十三五战略目标实现至关重要；其二是江苏洋河无缝隙“团购”+“天网工程”。五粮液渠道模式处于战略转型期，缺少快消品思维，难以适应未来市场竞争之需要，因此，五粮液在战略调整上必须注意到这样一个严峻的现实。

　　2012年度，五粮液股份公司推出了所谓史上最大规模的营销改革，这些营销改革措施一定程度上助推了五粮液逆市环境下高速成长，特别是中档白酒规模扩张，也在一定程度上保持住了五粮液股份公司“中国白酒大王”的桂冠，具有一定的示范意义。但同时也要看到，五粮液2012年所取得靓丽业绩，与五粮液2011年打下的根基有一定关系，五粮液营销变革能否获得持续性效果仍然有待进一步观察。

　　2012年6月9日，五粮液首推国字号高端白酒——国五液，剑指高端，续写“国字号”白酒传奇，肩负五粮液在高端白酒市场实现突破的任务，振奋企业做大做强的决心；

　　2012年7---8月，面对白酒市场一片惨淡局面，五粮液针对团购系统进行逆市提价，将团购价提升每瓶20元；

　　2012年8月，五粮液推出了史上最大规模渠道组织扁平化改革，其“大区营销中心”+“子公司”模式备受关注；

　　2012年度是五粮液股份高层市场活动最为频繁的一年，五粮液新的管理团队展现出来的勤奋、积极、务实举动值得肯定。面对中国白酒出现的价格压力、库存压力、任务压力、消费环境压力等等，五粮液集团公司与股份公司领导频频亲临一线，释疑解惑，共商市场攻略。2012年3月，股份公司副总经理朱中玉亲临华东市场，并于安徽合肥召开五粮醇华东区域2011年工作总结暨2012年营销工作会；4月份，集团公司董事长唐桥一行亲临华北市场，访客户、走市场、释政策；5月份，股份公司股东大会召开，与投资者密集沟通，提高五粮液市值管理水平；6月份，五粮液推出国字号产品----国五液，以应对国酒茅台、国窖1573、国藏汾酒等国字号产品挑战；7月份，五粮液逆市提价，针对党政军团购系列提价政策出台；8月份，史上最大规模营销组织变革启动；9月份，四川五粮液、剑南春、水井坊、郎酒、沱牌5家名酒企业联合向国家商标局递交异议报告，反对“国酒茅台”商标注册；10月份，集团公司、股份公司福州秋季会议密集召开。先是五粮醇全国性营销工作会议，随后是品牌运营商秋季工作会议，确立决战第四季度战略基调；11月份，品牌运营商与六和液代理商总部参观、交流、学习会议等等。总体来看，2012年度，集团与股份公司围绕白酒主营业务所做的大量艰苦、扎实工作，推动了股份公司业绩飙升。

　　客观地说，由于五粮液集团公司与股份公司在战略导向上偏向于内涵式增长，五粮液2012年度营销战略可圈可点并不很多。五粮液之所以2012年还有非常不错的业绩表现，很大程度上来源于2011年两次战略性提价带来的后滞表现。不仅如此，五粮液在产品战略上也表现平平，过去曾经指点江山、激扬文字、创意叠出的五粮液不见了！五粮液运转机器有某种程度的老化现象。五粮液推出的国五液其实很难支撑五粮液与贵州茅台展开竞争，毕竟，国五液是作为一个产品品牌出现，缺少大定位、大传播支持；即使是被称之为市场最大规模的营销组织变革也面临着诸多挑战：如何解决渠道扁平化与省级代理之间关系？如何解决事业部与区域性营销组织之间关系？如何解决买断品牌价格体系管理问题？如何遏制区域性品牌进攻问题？如何化解贵州茅台直营体系与直营专卖带来的渠道冲击？如何维持五粮液超高端品牌战略地位？如何应对价格战略背后的品牌博弈等等，都需要五粮液新的高管层给出精确的回应。对于五粮液股份公司来说，在中国白酒面临战略转型关键时刻，特别需要深刻理解中国白酒，特别需要对浓香型白酒竞争变化作出清晰、准确的判断，唯如此，五粮液才能真正回归中国白酒中心舞台。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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