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管理解析(十一)


中国营销传播网, 2012-11-06, 作者: 焦长轶, 访问人数: 872


  强悍企业性格,远离保守、安逸

  姜戎先生在他的《狼图腾》中写下了这样一段警句:“一个民族,首先需要的是猛兽般的勇气和性格,无此前提智慧和文化则无以附丽。民族性格一旦衰弱,就只能靠和亲、筑长城、投降称臣当顺民和超过鼠兔的繁殖力,才能让自己苟活下来。”

  民族是这样,企业又何尝不是如此呢?长期的成功与繁荣会让企业内部出现安逸、守旧、自适自满、对现实利益的满足等倾向,而这些必然导致企业性格的衰弱。因此,在我们通过管理提升企业竞争力的同时,我们还必须能够用一种阳刚、雄健、强悍、进取的精神锻炼企业的性格,这才具备企业腾飞,而且是持续腾飞的两个翅膀。

  本文中,强悍进取的企业性格是指企业所具有的,拒绝平庸、永不满足、超越自我的光荣与梦想,以及为支撑这一光荣与梦想,企业所必须具备的,在繁荣中的调整、在成功时的改变、在巅峰期的自我否定的能力。 

  比如,迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在《企业再造》一书中,曾将进行改革的公司分为三种情况。第一种是,公司已深陷困境,除改革外别无选择。比如上世纪80年代初的福特,或90年代初的IBM均处于这种困境之中。第二种情况是,公司尚未陷入困境,财务状况暂时尚能令人满意,但管理层已看到了远处浮现出的乌云——冒出新的对手,顾客的需求或特点正在改变,经济环境正急速转变等等——这一切对该公司取得成就的基础构成了威胁,有把它摧毁的危险。这种情况下的公司有远见,在预见到有可能陷入困境之前就着手进行改革。而真正了不起的是第三种情况,迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮说:“着手改革的公司正处在鼎盛时期,无论现在或将来,都不存在可以察觉得到的困难。但是,这类公司的管理层有雄心壮志,富于进取心,把改变看成是进一步超越竞争对手的机遇。它们试图通过提高自己的业绩,去进一步提高竞争的起跑线,使对手的处境更加严峻。当你正在赢得一场游戏时,你为什么要去重写游戏规则呢?据说,反映一家公司取得成功的真正标志,是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就,一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期以来行之有效的办法,以取得更好的业绩。”

  两位作者将沃尔玛看做是第三类情况的典型代表,这很容易让人想起萨姆•沃顿在他的自传中写下的一段话:“我们业已形成的文化最主要的一个问题是拒绝变化。当人们形成一种办事方式,并毫不怀疑它是最佳方式时,他们就会形成一种倾向,认为事情就应该一直这样做。因此我为自己制定了一个目标,就是要确保不断的变化成为沃尔玛文化的一个不可或缺的部分。在公司发展的每一时刻,我都强行实施变革——有时只是为了求变。事实上,我觉得沃尔玛固有文化的最大特点就是它果断的革故鼎新的能力。”

  如果说迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮还只是从竞争的层面和角度来理解企业在繁荣中的调整能力的话,那么,科林斯和波勒斯对这种强悍进取的企业性格的认识似乎又进了一步。在《基业长青》中,两位作者认为强悍的性格是企业“追求进步的内在驱动力”。他们的研究认为,这种追求进步的内在驱动力与对自身核心价值理念的维护的互动,是造就一家高瞻远瞩的卓越公司最根本的原因。

  在两位作者看来,这种追求进步的内在驱动力会让那些高瞻远瞩的卓越公司成为自身最严厉的批评者。在这些公司中,最关键的问题不是“我们做的有多好”或“我们怎么样才能做的很好”,也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”。对这些公司而言,更重要的问题是“我们明天怎样做的比今天更好”。他们把这个问题看做生活方式,变成思想和行动的习惯。从而,在现状依然运作得很顺利的时候、在公司获得惊人成就的时候、在外部世界还没有提醒“该是做一些改变的时候了”或者“该是发明一些新事物的时候了”之前,就刺激出迅猛的变革和改善。

  然而,就像德鲁克在他的《卓有成效的管理者》中所说的:“人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远远超出成功的有效期以外。过去的成功和活动,往往演变成‘经营管理上的自我主义资产’,并且是神圣不可侵犯的。但是,这些过去的成功和活动最需要无情地检讨,否则组织的血液都流失到这种自我之中了。”

  因此,我们不能仅仅只是围绕着这种强悍的企业性格拥有一些模糊的意愿或激越的热忱,更重要的是要将这些意愿和热忱转化为具体的事项,变成有约束力的机制。

  一般来看,企业可以通过两种方法来驱策自己。首先是有组织的放弃过去,将资源从尚处繁荣中的产品、产业中解放出来,投入到新的领域中去。

  比如,20世纪50年代默克采取了一种策略,在产品成为低利润的普通商品后,故意让出市场份额,借以迫使自己创新发明,获得下一轮的繁荣和成长。同样,在3M公司中,也有着每个部门年销售额的25%必须来自于最近5年的新推产品的硬性规定。而这其中最极端的当属IBM在开发360系列电脑时所表现出的决心和勇气。

  说其极端,不仅仅是因为360计划是当时民间部门前所未有的最大商业计划,所需财力甚至比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。尤为甚者,360系列会让IBM既有产品几乎全部过时,IBM公布360计划后,其既有产品的需求几乎完全枯竭。这是一个不是大获全胜,就的一败涂地的冒险,然而,这种偏执的冒险却最终帮助IBM重塑了当时的电脑工业,几乎保证了IBM之后20年的繁荣。

  具有讽刺意味的是,如果要举一个相反的例子,主角仍然是IBM。20多年后,IBM逐渐从辉煌步入了低谷,最终将IBM起死回生的郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》中说:“IBM之所以会走下坡路的一个明显但也令人困惑的原因,就是公司无力将众多的科技成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网From EMKT.com.cn络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果,都是在IBM的实验室中研制出来的,但它们却成就了诸如甲骨文、太阳微系统、希捷、科源、思科等竞争对手公司。我加盟IBM的第一年就经常思考和研究这个问题,即为何IBM在将技术发明市场化方面做得如此失败。难道是IBM的研究人员在处理客户和商业产品方面缺乏兴趣?很快,我就发现答案是否定的,主要的问题还是出在产品方面。IBM不愿将科研成果市场化是因为,在70年代和80年代,这样做就意味着拆IBM现有产品的台,特别是拆主机的台。”

  因此,郭士纳深刻地指出,IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展的机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了竞争对手大发展的机会。但事实上,这种失误的背后是IBM的文化出了问题,也就是封闭、保守和对现实利益的满足。

  英雄所见略同,格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》也写下过这样的话:“战略行动,尤其是涉及资源再分的战略行动,就好比接力赛中运动员的表现,他们必须在最适宜的一瞬把接力棒传给队友,过早或过迟交棒都会影响速度。什么时候才是从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的黄金时刻呢?就是现有战略仍然有效,企业业绩仍在上升,客户与互补企业仍然交口称赞,然而,雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量,就请把资源转到新领域上吧。”


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