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管理解析(一)


中国营销传播网, 2012-10-17, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1001


  据说伊拉克战争时,第一批冲进萨达姆官邸的美国大兵,在官邸的墙壁上发现了德国铁血宰相俾斯麦的名言:决定历史的不是议会和票箱,而是铁和血。颇具讽刺意味的是,终身信奉强权与暴力,意图通过铁和血谋求伊拉克中东霸主地位的萨达姆,最终却在美军铁和血的护送下,走向了绞刑台。只是不知站在绞刑台上的萨达姆是否懂得了,他的强国梦走偏了方向,他所崇尚的铁和血只是一个国家强盛的表象,在表象的背后,议会和票箱所代表的理念和价值观,才是一个国家强盛与力量的真正基础和源泉。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家米尔顿•弗里德曼说的好,他说:没有必要担心别的国家窃取美国的技术,因为美国有能力更快地发明新的技术。真正应当担心的是它们窃取美国的宪法、独立宣言等代表美国价值观的东西。当它们开始拷贝这些东西时,才是它们真正强大的开始,那才会对美国构成实质性的威胁。

  同样,在笔者看来,当前很多企业的管理也走偏了方向,在这些企业的管理实践中,铁和血的业务层面的的管理占据着主导的地位。无论是对战略、商业模式、核心竞争力的追寻,还是对创新、执行、细节的强调,或者对质量(如六西格玛)、服务、渠道的关注,本质上都是要通过优化企业运营活动的效率,或者选择不同于竞争者的一套运营活动,来提升企业业务层面的市场竞争力。

  毫无疑问,任何企业都需要能够在市场中攻城掠地的强悍业务竞争力,然而,就像一个国家铁和血的强大表象背后,需要有议会和票箱作为基础和支撑一样,当代几乎所有的管理学大师也都明确指出,企业持续竞争优势的唯一保障,源自其内在的组织竞争力,而非外在的业务竞争力。比如,科林斯和波勒斯在他们的《基业长青》中,将这一认识总结成书中四个主要观念之一的“造钟,而非报时”,他们在书中写道:“我们请你考虑做这样的重大转变,要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司,这种转变对于你如何分配时间有重大的意义,要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略,多花时间思考组织设计……所有的产品、服务和伟大的构想不论多么高瞻远瞩,终究会过时。但是,一家高瞻远瞩公司却不见得会过时,只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改进和演进,公司就不会过时……请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成——至少部分看成——来自深植在组织里的基本程序和根本动能,而非主要起源于一个伟大的构想,或来自若干高瞻远瞩的领袖……”

  事实上,科林斯和波勒斯绝非提醒管理者们做出重大观念转变的第一人,在他们的《基业长青》成书前十几年,科林斯的两位麦肯锡“校友”彼得斯和沃特曼,在另一本影响力绝不在《基业长青》之下的《追求卓越》的开篇中就写下了这样一段话:“一个组织的图表(企业结构)不是组织本身,一个新的策略也不是解决公司困境的灵丹妙药。其中的道理,我们都知道,但实际情况并非如此,当公司遇到麻烦时,我们总是在寻找新的策略,或者对企业进行重组。但当我们重组企业时,往往只停留在对组织图表上的条块进行重新排列……坦白地说,我们每个人都知道,相比较于政策宣传和新的策略、计划、预算和组织图表的制定,我们更应该把精力放在如何使组织保持生气和活力上去。但往往是,一旦我们做起来就好像不知道似的。如果想对组织作一点改变,我们的潜意识往往就会想到要采取新的策略,或者是改变公司的结构。或许我们已经到了要彻底改变这种思维方式的时候了。”

  在笔者看来,这其中最具代表性的可能非加里•哈默莫属了。1994年加里•哈默与普拉哈拉德围绕“核心竞争力”合作出版了《竞争大未来》一书,并由此奠定了其西方顶级战略大师的地位。然而,13年后,从其被《金融时报》称作如果德鲁克在世也会爱上的新作《管理大未来》中,你能强烈地感觉到这位战略大师从对企业外在的业务竞争力的强调,到对企业内在的组织竞争力的关注的回归。

  《金融时报》的判断无疑是正确的,因为你无法想象德鲁克这位现代管理学的奠基者、大师中的大师思想所及的高度,会让其仅仅只是站在业务的层面去看待一家企业的管理,这从他的那部激怒了斯隆和整个通用汽车管理层的名作《公司的概念》中可以清晰地反映出来。事实上,在德鲁克看来,任何企业的90%都是相同的,那就是首先打造一个高效的组织,其余的10%才与具体的业务有关。

  从本文后面的分析中,读者会了解到,之所以对组织层面竞争力的打造而非对业务层面竞争力的提升,应当成为企业管理实践的主流方向是因为,一个企业组织层面的竞争力至少在两个方面为其业务层面的竞争力提供了强有力的内在支撑,进而为企业持续的市场竞争优势提供了基础和保障。

  首先,对于一个高效的组织来说,其创新、执行等能力,就像一个健康和强壮的人,他的身体各部分的器官也必然非常健康一样,会很自然地得到解决,而无需刻意强调。反之,对于一个缺乏组织竞争力的企业来说,对创新、执行的刻意强调,就像一个羸弱的人却一定要去锻炼出一双强健的手臂一样毫无意义。其次,一个高效的组织更善于洞察和因应环境的变化,让企业更好地发现新的战略方向和探索新的运营模式,从而更容易适应这个变幻莫测的世界。因此,本文认为,只有当一个企业的外在业务竞争力是其内在的组织竞争力在市场上的反映和体现时,这种业务竞争力才会更强大、更持久。

  颇为遗憾的是,无论是科林斯、彼得斯或者德鲁克,他们并没有具体地告诉我们怎样去打造一个高效的组织,加里•哈默在他的《管理大未来》中曾对这一问题做过讨论,但仍不够明确,本文的目的之一便是希望能够为大师们的遗缺提供一些补充。

  概括来说,本文这样来理解一家企业的管理实践。首先,管理的目的之一是要提升企业的竞争力,包括内在的组织竞争力和外在的业务竞争力;其次,姜戎先生在他的《狼图腾》中曾说,一个民族要想复兴和富强,必须发展生产力,但是绝不能“惟生产力”。发展生产力是振兴民族的基础,但还不是基础的基础。必须把培育强悍进取的民族性格和发展生产力同时并举,这才具备民族腾飞的两个翅膀。同样,本文也认为,管理在努力提升企业竞争力的同时,也不能“惟竞争力”,它也需要让企业在成功和繁荣后,能够继续保持强悍进取的企业性格,远离安逸、守旧、自适自满和得过且过。科林斯在其《基业长青》中曾专门辟有一章来讨论这一问题,本文认为,科林斯强调企业应当通过建立某种永不满足的机制的方式(主要是在业务层面做出某种制度性的安排,如宝洁的内部品牌竞争)来对抗所有成功企业都不可避免地会出现的自满顽症的观点无疑是正确的,但他未能进一步地明确指出,安逸、守旧、自适自满、得过且过等等这些特质都是与一个高效的组织所应当展现出的生气与活力相对立的,只有当一个组织丧失了它的高效和竞争力之后才会出现。因此,保持组织的高效和竞争力才是强悍企业性格,让企业免受安逸、守旧、自适自满和得过且过等顽症侵蚀的根本所在。至于业务层面上的某种特定的制度性安排,不过是企业保持组织的高效性和竞争力的一种具体的手段而已。

  打造高效组织

  什么样的组织才是一个高效的、有竞争力的组织呢?本文认为当某一组织满足了以下三个条件时,我们可称之为一个高效的和有竞争力的组织。首先,组织中的每一个个体都是高效的;其次,组织中每一个个体的努力,以及由个体组成的团队、部门的努力能够整体搭配,凝聚于共同的方向,最大程度地调和个别力量,而使力量的抵销或浪费减至最低;第三,做正确的事,即个体共同努力所凝聚的方向必须始终指向正确的方向,特别是当组织赖以生存的环境发生变化时。达尔文说能够存活下来的物种不是那些最强大的物种,也不是那些最聪明的物种,而是那些能对环境变化作出最积极反应的物种,韦尔奇也在他的自传中告诫管理者们,他一直认为,当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时,离公司关门的时候就不远了。没有人会认为一个关了门的组织会是一个高效的和有竞争力的组织,因此,一个高效的组织必须能够与其周围世界同步协调,它的调整不是(摔了跟头后的)危机导致的,而是主动的、连续的和机会导向的。

  让我们来对这三个条件一一做出分析。

  一 、个体的高效

  本文认为,一个高效的个体,比如一个企业的员工,首先他是愿意工作的,有发自内心地想把工作做好的动机和意愿;其次,有意愿还要有方法,员工不仅要愿意工作,还得会工作。这涉及对工作的研究和分析,建立起对工作的组织层面的解决方案,形成组织知识,从而为员工的工作提供支持和帮助。也就是说,员工个人的业务能力,至少在部分上应当是组织的知识在其身上的投影和体现,而不仅仅只是其个人积累的经验和技巧。这一方面为员工的高效工作提供了必要的支持和坚实的基础,同时还使企业免受当人员出现变动时,便失去辛苦得来的经验和教训的风险;第三,员工最有价值的部分是他的大脑而不是他的双手,一个只会服从的勤奋“螺丝钉”并不能为企业贡献自身的最大价值。因此,一个高效的员工,在愿意工作和会工作的基础上,还必须能够为组织贡献自己的智慧和创造力。当一个员工具备了以上三方面的条件时,我们可称之为一个高效的个体。

  ① 让员工愿意工作

  企业用来激励员工努力工作的方法有很多,本质上它们都是通过满足员工各种层次的需

  求来实现的。

  ⑴ 必要的外部激励

  可以肯定,很少会有人愿意像重回苹果的乔布斯那样,拿着1美元的年薪(而且不领期权)一面拼命给公司干活,一面还不忘自嘲说“50美分是出勤,另外50美分要看工作表现”。即便是乔布斯,后来当苹果董事会准备给他1400万份的期权时,他却硬是要去了2000万份。在个人薪酬方面,我们应当保持最起码的理智和理性,很少会有人不计报酬地去付出的。因此,给员工带上“金手铐”是必要的。这其中最典型的案例当属1914年福特的5美元最低工资制了。

  1914年1月5日,福特汽车公司对外宣布,将于1月12日起,一次性把每日工时由9小时下调至8小时,同时将原先2.34美元的日薪提高至5美元。消息发布后,有经济学家批评亨利•福特“把《圣经》的精神错用在了工业场所,拿博爱主义做幌子来争取人心”,更有其他汽车制造商骂他是叛徒,说他会毁了整个汽车工业,舆论则一致认为,老福特“疯了”。面对质疑,亨利•福特反复强调,给工人高工资是效率问题而不是慈善行为,工人也无需感激,因为这是一个公平的种瓜得瓜种豆得豆的世界,“支付更高的工资,工人会变得更好,生产率会得到提高”。而事实也回击了各方的质疑,证明了亨利•福特的判断。5美元最低工资制实施后,福特公司的旷工率由10%下降至0.5%,员工流动率由1913年的每月31.9%,下降至1915年的每月1.4%,申请工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队,工人们开始以在福特公司工作为荣,即使在休息日也愿意将公司的徽章别在身上,目的只是为了告诉别人,他是一个福特人。虽然制度实施后的1914年,福特公司多支付了1000万美元的薪水,但因为“工人变得更好了”,公司的利润却增加了200%,达到3000万美元。比如,曾有人问亨利•福特,一个清洁工为何可以拿到那么高的工资,福特回答说,通过收集地板上的小工具和小零件,清洁工可以每天为我们节省下这5美元。

  外部激励满足了人的马斯洛需求层次论中的较低层次的需求,因而成为让员工愿意工作的一个必要的基本条件。但它也仅仅是一个基本的条件,虽然不可或缺,却也不能过分高估了它的作用。比如科林斯在他的《从优秀到卓越》中曾分析过实现了从优秀到卓越的跨越的公司同其对照公司(指未能实现跨越的公司或短期内实现了跨越却未能保持,不符合持久性要求的公司)高层管理人员的薪酬结构和数量,科林斯说:“我们企图发现,有效的激励措施,尤其是对高层管理人员的激励措施,能够有效地促进一个公司实现跨越。随着所有的注意力都放到管理人员的薪酬问题上——如实行股份制分红,或是十分丰厚的工资——毫无疑问,我们会以为工资补偿的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢?然而,我们大错特错了。事实上,我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已有的证据也不支持这样的观点,即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉煌……(分析后的数据甚至显示)实现了跨越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。”


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