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颠覆与反颠覆——挑战者与领先者的竞争策略解读


中国营销传播网, 2012-09-12, 作者: 白刚, 访问人数: 920


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  第二,在局部形成资源优势,争夺品牌制高点。《孙子兵法》讲,“凡战者,以正合,以奇胜”。奇招虽妙处无穷,但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的,容易被制约的。奇招之后,双方还是要通过直接较力的过程一决胜负,而争夺的关键点,就是品牌制高点。能够叠加足够的资源,占领品牌制高点者,才能获得决定性胜利。

  这要求挑战者,一定要形成局部优势兵力,争取一击奠定胜机;切不可把资源分散使用,被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉,打掉其关键部队。

  更重要的是,颠覆与反颠覆的过程,首先争夺的是品牌制高点,而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误,在切入市场初期,急于获得现实的利益,而忽视了对战略要塞——品牌制高点——的争夺。我们说的品牌制高点,通常是心智模式或者说是消费者的价值观,是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐,抢占的是“新一代的激情选择”;王老吉颠覆黄振龙,抢占的是“预防上火”;腾讯游戏颠覆联众,抢占的是“虚拟生活方式”;万科颠覆传统地产商,抢占的是“新白领社区”。

  挑战者只有几种资源,抢占了品牌制高点,才能让领先者不容易找到反颠覆的机会,才有最终获胜的可能。如果仅仅是为短期内的销量或收入考虑,则很容易被领先者依靠资源与品牌优势压制,甚至仅仅依靠促销的大规模投入就能收复失地。所谓“谋势不谋子”。就像百事可乐早年试图以“同样的价格,双倍的量”来抢夺可口可乐的市场,并且一度收效极为明显,但等到可口可乐通过促销跟进,百事可乐就又退回原点;直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的“激情一代”的品牌制高点,可口可乐才倍感头痛,并坐视百事成功。在方便面市场,白象集团当年曾经做出一款极具创新的产品——大骨面,在众多竞争对手都在争夺“各种肉”的概念时,白象抓住中国消费者“营养都在骨汤里”的传统观念,进入一线市场,对领先者形成强力冲击。但终究无力颠覆行业格局,因为那只是一个产品概念的占领,而不是品牌制高点的占领,只是产品的成功,而不是品牌的成功,等到领先者跟进和阻击,白象也就无法大成了。

  第三,是打一场战争,而非一次战斗,所以肯定是某长期者胜。挑战者若想实现颠覆,必须有整体蓝图,“做一备二考虑三”,如同下棋,胸有全局,并逐步推进。一招一式的成功,时常会发生;而真能颠覆格局的,少之又少。大多数挑战者都缺乏整体构想,没有长远布局,以致短期内的成功,很快后继乏力,星星之火尚未燎原,就被熄灭,殊为可惜。领先者同样要有全局意识,把挑战者的行为放在全局中去思考,而不是简单认定其为偶然或不足为虑。

  尤其对于挑战者,当从细分市场切入,并集中资源抢占品牌制高点后,必须紧接着有计划地推向全局,谋求获取领先地位,彻底完成颠覆,不给领先者反扑的机会。年年伊利进入冰激凌市场,即是如此。伊利先从市场的薄弱环节切入——1元/只的冰激凌,而这个薄弱环节又是未来发展的主要趋势。伊利把“苦咖啡火炬”这个产品导入市场,把产品质量做足——冰激凌含奶成分多,咖啡脆皮把竞争产品厚——不为赚钱,而在于抢占“最好吃的冰激凌”的品牌制高点。因为其不赚钱,几无跟随者,也未引起雀巢与和路雪这两个市场领先者的关注。伊利需要的就是这种局面,要为自己赢得时机。然后,伊利通过这个产品,建立了品牌、分销网络和营销From EMKT.com.cn队伍,紧跟着推出0.5元/只的小布丁产品,同样是把牛奶成分做到极致,仍然不为赚钱,但夯实了品牌基础和分销平台;然后再推出系列化的高端产品,直接冲击和路雪与雀巢。而此时,两个领先者已经来不及压制挑战者,伊利冰激凌一跃成为行业领先者。如果后续,伊利继续向高端渗透,强化品牌力来支撑中低端产品的销售,其竞争战略将是完美的。

  著名企业战略专家,北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长,中国人民大学商学院博士,师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授,《销售与市场》等杂志专栏作者,十多年企业咨询顾问经验,丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建,主要研究领域包括:战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱:baigang73@163.com,新浪微博:@白刚商业评论,博客:http://blog.sina.com.cn/baigangshzb。

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