中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 县级经销商转型四部曲

县级经销商转型四部曲


《销售与市场》2012年第7期, 2012-08-16, 作者: 戚俊文, 访问人数: 2433


  一部曲:品牌运营管理模式 

  经销商公司品牌打造必须先依靠知名厂家的产品来提升自我品牌,这是不二法则。例如贵州青酒江苏沛县代理商凯诺商贸,县级市场销售达到数千万元;安徽的百川以五粮醇的品牌树立自己的渠道优势;陕西一诺商贸经销太白获得渠道与品牌的提升;代理泰山特曲的杭州新友通过泰山品牌打下自己一片天地;代理五粮液的深圳银基通过五粮液谋取了业内的声誉。 

  为什么那么多经销商抱怨没有好产品可卖?虽然好品牌是理想的经销状态,但区域内好产品品牌力未必就强,需要经销商与厂家共同运作,经销商选择品牌要从长远考虑。首先要选择具有个性化、具有人文文化的品牌,这样的品牌与经销商进行合作的潜力比较大,可能有些品牌暂时不能发挥出强劲的实力,但厂家一定会发力,届时经销商就和企业一起飞黄腾达了。另外,经销商要提升自身的盈利水平,在品牌运营观念上有所突破,有些经销商取得一定成绩后,就止步于商贸公司的经营。其实,经销产品销售带来的利润空间只是初始的资金积累,要想进一步做大,必须在模式上有所创新。山东帝豪酒厂的赵慎春就是在商贸公司积累到一定程度开始品牌运营的。

  近几年,山东省帝豪酒厂在枣庄地区的发展不错。业内人很少知道帝豪酒厂的董事长赵慎春是经销商出身。赵慎春原是国有企业十里泉酒厂的员工,因为国有企业效益不好,20世纪90年代初赵慎春开始下海经商。由于没有其他方面的经验,赵慎春起初在枣庄做起了啤酒等批零生意。凭借对市场敏锐洞察力和辛勤的劳作,赵慎春的商贸公司积累了一定实力,并取得了银麦啤酒在枣庄的经销代理权。经过几年的运作,银麦啤酒在枣庄的销售可谓风生水起。

  这时,十里泉酒厂因为经营不善,濒临倒闭,十里泉商标也被企业转让他人。赵慎春看到培养自己多年的老师傅纷纷下岗,几经考虑,拿出所有积蓄加上一定的银行贷款,拿下了十里泉酒厂的所有权。由于“十里泉”的商标被转让他人,一时间企业没有合适的商标,赵慎春就将酒厂更名为“帝豪”。帝豪酒业能成为枣庄区域白酒的佼佼者,与赵慎春独特的品牌运营思路分不开。赵慎春一直认为,经销商要提高自己的盈利水平必须适时推出自己的产品,否则只能受限于厂家给予固定的利润空间,很难有大改观。

  二部曲:复合渠道经营模式

  经销商进行渠道复合化,追求的是通过实现边际效益来降低渠道的运营成本。一方面,利用畅销产品复合别的品牌产品,充分释放渠道的价值和作用。这与单一品牌相比,它的价值和作用无疑更大。畅销产品一般是市场规模比较大、竞争特别是价格竞争比较激烈的产品,利润比较薄,通过扩展小的品牌,可以形成互补,带来综合利润的最大化。无论是分销商还是代理商,这种互补都是不可或缺的;另一方面,经销商在下游渠道地市进行复合,通过人员的共享、信息的共享,减少对下游渠道市场的投入,利用复合的方式获得边际效益。

  对于经销商来说,由于市场竞争激烈,致使许多经销商的毛利率都出现不同程度的下滑。面对日益激烈的市场竞争环境,要保持自己的市场地位,经销商就必须提高产品的竞争力,同时在销售渠道方面做到有亮点:一是渠道网络尽量宽泛,二是渠道成本尽量降低。

  经销商进行渠道复合化,意味着自己所能销售的品牌以及产品更加丰富和多元,增加了渠道对终端的吸引力,增加了渠道的赚钱机会,而且由于经营多种品牌的产品,渠道复合化也可以避免鸡蛋放在一个篮子里的风险,而且多了更多赚钱的机会。

  经销商进行渠道复合化运用较好的是常州海源贸易。海源贸易初期是江苏常州某白酒品牌的经销商,无其他品牌进行互补销售,每年的销售额在800万元左右,产品的盈利水平总是原地踏步。徘徊了3年左右,海源贸易的张总不禁自问:一直专心运作单一白酒品牌,为什么销售额却没有大的突破?一个偶然的机会,与一个业内人士交谈到渠道复合化问题,张总茅塞顿开。第二年,张总就同时代理了哈尔滨啤酒与香格里拉大藏密红酒,让张总意想不到的是,当年海源贸易的销售额酒突破2000万元大关,公司总体的运行成本只比运作单一品牌增加20多万元的费用,公司盈利水平大幅提高。

  经销商进行多元化产品操作,必须协调好各厂家的关系,不能因为产品过于丰富而忽视主导产品或核心产品对经销商支柱性的作用。


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共9篇)
*把经销商当成销售工具还是合作伙伴 (2012-09-20, 中国营销传播网,作者:潘文富)
*业务人员怎样才能获得经销商的尊重? (2012-09-10, 中国营销传播网,作者:陈彦华)
*县级经销商的管理 (2011-11-28, 中国营销传播网,作者:潘文富)
*一个县级经销商的“从小到大” (2009-07-06, 《糖烟酒周刊》,作者:段浩广)
*我们是如何在两个月内开发七十个县级经销商的 (2009-02-10, 中国营销传播网,作者:李万利)
*经销商管理之县级经销商为什么薄利不多销 (2007-08-14, 中国营销传播网,作者:潘文富)
*从业务员理货“六种类型”看经销商--经销商必读 (2007-07-31, 中国营销传播网,作者:刘连喜)
*县级经销商如何成功突破区域封地“瓶颈” (2006-11-21, 中国营销传播网,作者:牛奔)
*渠道下沉后,如何培训县级经销商的业务人员 (2006-08-31, 中国营销传播网,作者:牛奔)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-07-22 05:32:31