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中小品牌在突围中升级的四大路径


《销售与市场•渠道版》2012年5月刊, 2012-08-03, 作者: 施炜, 访问人数: 2719


  目前,中小品牌正面临前所未有的压力:一线品牌大举进攻低线市场,极大挤压了中小品牌的生存空间。在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中,令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛,而不是有升级的潜力。

  在突围中,中小品牌经受的是机会和生存的考验。而在升级中,考验我们的则是,是否有升级的模式、能力和策略。  

  第一种:向上突破  

  对少部分在二、三级地位稳固,且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说,可以考虑品牌升级,向上突破,进入一线市场以及高端或主流市场,直接挑战一线品牌,并跻身其中。

  例如,在建材市场,“箭牌”(ARROW)卫浴面对科勒(KOHLER)和TOTO等国际一线品牌的竞争,坚持在做一件事情:产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市,同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。

  中小品牌的产品层面要向上突破,需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度,使产品更有品味,品牌更有内涵,从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限,构建国际化的价值链(“箭牌”产品升级时,途径是整合利用欧洲的设计资源,迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距),并以整体性、系统化的内在能力为依托。

  从营销From EMKT.com.cn传播角度看,要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙,对品味的把握更准确,对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准,使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性,使品牌具有领先者的“范儿”。

  总而言之,出手要高,专业性要更强。小品牌当大品牌来做,才能做成大品牌;大品牌当小品牌来做,一定会做成小品牌。  

  链接:中小品牌的“基本资格”

  1.已经成为“品牌”,有了一定知名度和市场份额,但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营;

  2.市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场;

  3.这些品牌的存在,很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态;

  4.部分中小品牌属于区域性品牌,在一定区域范围内具有较强的市场地位;

  5.这些品牌的产品的价值定位,通常低于一线品牌,产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。  

  第二种:进入细分  

  对许多中小品牌来说,不具备向上突破的实力和条件,那么可以考虑另辟蹊径,选择并聚焦更加细分的产品领域市场,避开一线品牌的锋芒,形成细分产品领域和市场上的独特优势,努力成为细分领域的冠军。

  对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说,这条道路比第一种向上突破,更具可行性和操作性。

  在饮料、食品领域,瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场,大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显,且掌握了传播资源和渠道资源。

  在主流产品市场上竞争,中小品牌的胜算较小。出路何在?只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解,开发差异化产品,创造出新的细分市场空间。

  这方面成功的例证很多,如“同福”碗粥,在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手;“露露”饮料,专注于植物蛋白饮料市场;“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新,专门针对“怕上火”的人群,等等。

  欲成为细分领域的冠军或统领者,需成为该领域的专家;尤为重要的是,需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。  

  第三种:区域聚焦和区域密集开发  

  在无法实现全面布局时,则要集中资源和力量,在较小区域范围内形成相对优势,深度分销,精耕细作,构建立体化的防御体系,成为区域市场的强者。

  对于立足区域市场的中小品牌来说,需要形成三个方面的竞争壁垒或竞争屏障。

  一是渠道屏障:

  通过长期细致化的工作,占据区域内众多优质渠道资源(尤其是零售终端资源),与渠道建立稳固、持久、深入的合作关系。而大品牌要打破这种格局,需付出较大代价——甚至是不可承受的代价。

  山东市场上,在2011年之前,面对青岛啤酒的强大压力,临沂沂蒙地区的银麦啤酒在部分区域市场上精耕细作,凭借渠道终端优势,长期屹立不倒并持续发展。  

  二是心智屏障:

  它是无形的,却是最牢固的。人们内心的屏障一旦建立,与渠道屏障相比更难打破。

  ★中小品牌可发挥贴近区域消费者的优势,更加准确地理解当地消费者的需求,使产品的定位、价值组合和价格更适合当地市场;

  ★保证和提升产品和服务的质量,让消费者感到当地品牌的品质并不输于外来的一线品牌,建立起良好的口碑;

  ★加强与消费者的沟通互动,加深与消费者的感情交流,增加在当地的公益活动,使品牌成为当地人的骄傲,成为区域市场上大家的品牌。

  上海信谊制药厂,一个“百万市民看浦东、看信谊”活动坚持了10年,通过这个窗口,接待市民20多万人,举办健康讲座2500余次,成了品牌在当地落地扎根的主通道之一。  

  三是地缘屏障:

  即把握与地缘相关的资源和竞争要素,涉及如媒体资源、政府关系、人力资源、本地独特的供应商等。此处不赘述。  

  第四种:商业模式取胜  

  某些中小品牌,之所以能坚守在区域市场或低线市场,关键是找到了适合这些市场并能迅速扩张的独特商业模式——由于这些模式的结构复杂,使得一线品牌短期内很难模仿。

  以全友家私为例,它主要面对二、三级市场,其商业模式的组成要素是:

  ★相对标准化的工业化产品;

  ★具有一定的设计含量和时尚、环保属性;

  ★价格便宜,且零售渠道加价率较低,产品的性价比优势明显;

  ★大面积的专卖店(加盟为主),品类品种齐全,可以为消费者提供整体的家具解决方案。

  这一商业模式整合了二、三级市场主流收入人群的特征,以及内部需求差异较小的特点,充分利用二、三级市场的经销商资源(经销商希望与可靠的大品牌长期合作),并且发挥了二、三级市场的商业设施相对丰裕、可以较低成本开设大型专卖店的优势。  

  背景:一线品牌正在加速俯冲  

  一线品牌最近几年之所以青睐一线市场(“北上广深”以及大部分省会城市)的下层级市场,主要是因为:  

  城市化推动

  二、三线城市成为我国城市化的重点区域,它们的城区面积、建筑体量、商业设施、人口规模迅速扩大,资金流、信息流、物流、客流快速膨胀且运动速度加快,市场迅速扩容,成为最具吸引力的新兴成长市场。

  相比而言,许多产品在一线市场的渗透率已经处于接近饱和,市场的增量远不及二、三、四、五线市场。而且,二、三线市场兼有城乡消费的特点,对品牌的容纳性更大,为更多不同档次的品牌进入提供了市场条件和消费基础。  

  市场越来越“平”

  从市场信息传播角度看,市场越来越“平”。一线市场上引人瞩目的新鲜话题、传播创意以及传播形式,在各级市场上的时滞越来越短。各级市场上的信息环境越来越相似,传播的路径和手段也越来越趋同,消费思维、对品牌和产品的认知也逐渐趋同。

  在某些消费理念和行为倾向上,二、三线市场的消费者不仅模仿一线市场,有时甚至表现得更为激进。  

  联手横扫

  多年来,国际一线品牌之所以在低线市场前踌躇不前,很重要的原因就在于这些市场上渠道结构分散,且以传统渠道为主,整个渠道体系效率低下;欲进入这些市场需采取深度分销的渠道策略和模式,而这恰是国际一线品牌的弱项。

  随着苏宁、家乐福等连锁商业巨头不断向二、三线市场渗透,所占份额越来越高,这为一线品牌尤其是国际大品牌清除了渠道上的障碍。

  随着高效率的新兴渠道和业态不断增多,一线品牌与消费者沟通的平台也在不断增多;同时一线品牌资源优势巨大,可以占据较多的渠道终端空间(如货架、堆头等),从而更容易在这些市场上获得强势地位。

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.soh.net,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。



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