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中国营销传播网 > 经营战略 > 企业方法 > 透视百事可乐的战略协同

透视百事可乐的战略协同


《中外管理》, 2001-11-28, 作者: 卜金涛, 访问人数: 4755


战略协同,利大?弊大?

  “1+1>2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭,但普遍认为:设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低,产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。 

  70年代至80年代是西方公司实施多元化战略,进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域,取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折,各业务单元之间的协同不仅有正效应,而且存在负效应。因为要取得协同,就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部,由此产生大量协调费用、信息费用,并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应,导致关联性多元化失败。尤其是90年代初,环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求,而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船,庞大而迟钝。90年代开始,许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务,回归主业。 

  百事可乐多元化战略的终止,再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁,对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。


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