团队管理，厂商如何“变脸”配合 _ 文库

　　厂家人员的主要任务是对市场建设和销售达成的管控和发力，销售的达成需要市场的建设成功做铺垫，这是相辅相成的，这样以来，厂家走访市场，总结市场，整改市场的作用很大。厂家人员的走访市场，一般有3种，1、自己一个人的独立走访，2、与经销商业务的协同拜访，3、与经销商老板一起的暗访，4、与经销商一起让业务员陪同的走访，5、与厂家检查领导的走访等。对与厂家驻地代表和经销商公司的合作走访，主要集中在前4种情况。其实无论是那种走访形式，都希望市场能够有好的改变，在经销商老板态度积极的情况下，市场的建设实际的执行者还是在终端业务团队身上，所以让团队有斗志，不骄不躁是团队管理的关键。

　　走访市场的会议上的总结：一个打，一个揉就是厂商合作管理的一个核心。在表扬的时候：厂家是市场标杆的建设检阅者，是表扬的主体，批评的时候也是大胆的批评和指责不足，并给出整改排期，经销商老板的作用是附和厂家人员的观点，支持的态度，同时进行圆滑的结尾。同时给予团队信心可以做好。来协调团队的心理平衡。

　　这样一个打，一个揉的做法，红白脸配合，让业务团队的心理承受能够平衡，不至于双方都捧，捧的太高而骄傲自大，不去踏实做事，也不至于打击过大而团队失落，无干劲！这样的会议上，厂商的配合，会容易推动工作，也赢得团队信心。　　

　　终端业务团队大多都有个通病：感觉公司的给的资源支持都是应该的，且不太在乎资源的投入使用效率。特别是一些促销品的使用，会造成很大的浪费。例如有的厂家给经销商公司配发3000个促销杯子，然后需要终端业务投放到各自门店，结果每人领了几百个，在市场的走访中往往见到的却不多，使用效率很低，这样的事情，除了执行力以外，很大程度上是因为促销品充足，申请的容易，投放起来就不在意，业务员到导购员手里，导购员将赠品储存在存物柜里，拿出来少量的赠品进行使用，检查的时候会发现很多赠品在销售第一线导购处使用率低。这样的事情需要在经销商处设立厂家促销物料促销活动为主体的管理机制，赠品申请表，赠品使用投放表，门店、导购签收单，赠品使用记录表，售卖产品的小票等证据。这样的促销管理流程和表格由厂家人员进行制定和追踪，可以通过管控，提高赠品的使用率，刺激产品的销售。

　　经销商团队也会慢慢上规矩，这样的管理，可能会造成人性化的不信任感得产生，这时候经销商老板和团队的沟通就是润滑剂了。制度和人性化的管理总是相辅相成的，缺一不可，经销商可以在团队中进行说教，支持厂家的活动标准，虽然流程繁琐了但对与市场的标准化建立还是大有益处的来推动业务团队来执行，从人性化的角度进行说教。来从人性化推动事情的进度和执行层面，人治加上法治会取得更好的执行效果。

　　厂商的红白脸的合作，既让团队按照高标准制度做事，也不会心存杂念，对团队活动的执行会有很大的帮助。如悠然见南山般潜移默化中见到标准和新的历程。　　

　　金无足赤，人无完人，谁也不能保证哪一个团队领导不犯错误、没有判断失误的时候，有时候经销商领导也会出现判断失误或语言过激，激怒团队的核心成员，造成很大的矛盾和误会，错误的训斥自己的下属。导致下属忍气吞声，工作无积极性，或是一怒之下，一纸申请，欲离职走人。此种情况可能因为经销商领导碍于面子，曾口出狠话，覆水难收，又不肯认错，怕影响威信。但又恐失去良才。常常会处于矛盾状态。当然类似的事情反之也同样会发生在厂家人员的身上。

　　在人员管理过程中的过激行为导致类似矛盾的出现，这样的管理情况的出现，小的影响是个人，大的影响就是团队了。当经销商领导遇到这样的情况的时候，可以有自己的下属主管给自己解围，同样也可以依靠厂家人员来做这个“和事佬”，厂家人员一般在管理角色中充当的白脸机会较多，训斥员工的机会较少，整体在员工心目中是一个可以“谈心事，道公司不足”“知心哥哥”的形象，所以厂家的威信和信任度在一定程度上可能要超过经销商主管类人员。厂家充当和事佬能够打开经销商人员的心扉，对症下药，说服他们，达到消减矛盾，稳定团队，留住人才的目的。这样的事情恰恰需要中间有个和事佬进行大事化小，小事化了的思想疏通工作。协调好之间的关系，两头做工作，充当白脸，进行协商，将矛盾进行降低，恢复团队的稳定性，握手言和或是无声胜有声的理解一方心声，而作为传话员，协调好他们的关系，进入正常的管理中去，促进团队的稳定性。　　

　　经销商老板在企业发展到一定的程度，会进行管理的升级，比如经销商公司的公司化运营，管理制度更严格，对业务员的素质要求更高，对与自己企业的发展是个挑战。新的标准的拔高，会一时让员工很难承受一些新的要求，或力不从心，或抵触抗拒，这个时候就需要厂家和经销商进行配合，度过转型管理这一关。

　　这个时候经销商需要的是破釜沉舟的魄力，必须要做下去。因为公司的转型，意味着规模的扩大，需要更高的盈利水平，更需要一支更强大的销售铁军。不会过于兼顾业务团队的想法而断送自己发展的大局。会制定严格的奖惩制度，甚至是淘汰制度。厂家人员需要的是对业务团队进行悉心的指导，告诉他们的标准化作业的重要性，拜访工具使用方法和意义，写工作日志是对自己的总结和提升等等，从心理上进行安抚，在实践中通过协同拜访进行现场指导，让整个团队慢慢去适应和接受新的管理制度和工作流程，带动一些人员拿到经销商的奖励，鼓舞士气，让标杆露出，牵制整个团队都去适应和争取进步。这样的红白脸的配合对与重大的公司升级，管理改革，制度执行等都是很有效的实际配合，让团队顺势发展。　　　

　　红白脸式的“说唱脸谱”式的变脸管理，说出了厂商合作进行团队管理的配合要点，唱出了团队管理中的成功之歌，合作共赢，有时候会在小事种体现出大的价值。　　

刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。

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