步骤六：评估现有资源能支援的项目数量。依据步骤四的资源能力，结合步骤三的项目资源需求咨询，以及步骤五所获得的项目组合咨询，评估现有资源能力在各类型项目中所可能支援的数量。由于企业的资源能力有限，而不同类型项目所需要的资源规模与资源内容也会有很大的差异，因此需要先行评估可支援项目的数量，然后才能自现有项目中进行筛选。

　　步骤七：进行项目评估与选择。项目评估除了考量各项目的投入产出效益外，项目之间的关联性以及项目执行所可能带来的综效，也是主要的评估因素。另外也需要自策略观点将各项目对于企业战略的重要程度进行排序，作为评选的另一个参考指标。一般企业会先设计一套项目评选的准则，进行量化评分与排序，然后再由经理人依据策略重要性与项目关联性，进行充分讨论，才做出最后的决定。被选定执行的项目计划，不但定位明确，策略目标显著，而且项目计划可以获得充分的资源支持，并能发挥整合规划的综效。

　　步骤八：规划开发时程与进度管理。执行完以上几个步骤，将可以得到一个符合企业发展需求的综合性项目计划。不过良好的规划还需要配合有效的执行能力，才能显出真正的策略效果。因此开发时程规划与进度管理，就成为推动综合性项目计划的最后一个步骤，也是影响成败的关键工作。规划时程需要综合考虑资源需求、时间压力以及项目互动关联等因素，并作出最适的进度安排。不过在项目执行过程中，也会因为一些意外事件而发生延迟，或甚至大幅度变动内容，因此进度管理就需要能适时调整时程与弹性调度人力，以确保项目的准时完成。

　　为确保项目的正常进行及结果保障，需要制定严密的、周全的维护计划，该计划主要回答以下问题：

　　• 计划是为最终成果或阶段性目标服务的吗？

　　• 实际所需耗用的时间等与计划相比如何？

　　• 将要采取的活动在耗用时间等方面是否与计划一致？

　　• 发现了哪些计划外的活动是为完成项目所需要的？

　　• 是否为将要采取的活动分配了足够的资源？计划中的资源是可用的吗？资源的利用状况是否与

　　计划一致？

　　• 工作范围的变化如何影响了活动计划？

　　• 确定的从属关系精确吗？有影响计划未来活动的新从属关系出现吗？

　　• 表面的从属关系流程是否与计划一致？

　　• 针对七个关键要素的管理活动是否达到预期效果？

　　企业经理人为更好地管理每个项目，需要把握好项目的关键要素，在项目范畴方面，要界定项目范围，明确阶段目标，明晰成果要求，事先周全考虑项目涉及的上下限、假设依据、风险控制，与其他系统、项目的关系；对所要达成的目标任务能够清楚表述，明白关键成功要素，牢记项目目标；方式上按照项目的方法与战略及项目管理；规定控制、汇报标准与规程，加强风险管理、问题管理与变数控制，及时进度的监督及汇报；另外，在工作管理、资源管理、质量管理、配置管理等方面要有明确的标准与规程。项目开展需要有清晰的项目组资料库，包括项目描述，项目范围、假设与约束，项目审批与预算，项目关联人图表，项目组织结构，项目指导方针与程序，项目计划、预估与日程安排，更改控制规程与历史记录，情况报告及议题记录与决议，信件管理，硬件和软件等获取计划，供应商、顾问及合同清单，参考信息等。

　　综合项目计划改变了过去只针对单一项目管理的局限性，企业经理人也只考虑个别项目的需求，这种做法往往造成项目执行与企业整体战略发展脱节的现象。而综合性项目计划的优点就是能衔接项目执行与企业整体发展需求的落差，在公司整体经营目标与技术发展策略指导下，以整合发展的观点进行项目选址、资源配置、时程规划，使得项目执行能够获得企业整体资源的支持，同时项目发展又有利于建立企业的核心能力与整体竞争优势，因此更能符合企业追求最大利益的目标。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： liutime@16.com

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