主题：“空降兵”管理的四个步骤

　　观点：非常同意主持人的以下观点：　

　　观点引述： “营销团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策。“空降兵”作为职业经理首先是学习学习再学习，不妨从一线做起。专业人士仅有某一方面的专长，在尽可能提供舞台的同时，还要在其他方面提供保护和扶持，以减少犯大错误的风险。 ”　

　　管理“空降兵”，建议经过以下四个步骤：　

　　企业引入空降兵的动机不尽相同，期望短时间内打漂亮的营销战的动机本身就有待商榷；如果是为引入新鲜血液刺激组织内竞争继而引发组织的整体素质提升，改良内部文化则应另当别论。因此，引入“空降兵”的第一步就是检讨企业策略，明确动机。　

　　动机明确而确需引入外力，便进入第二步：评价双方状况。“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，如果新公司无法提供施展的空间恐怕难以久留。对于这种强势外力，在引入时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解“外来人”的性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然会产生“英雄惜英雄”，合作的冲动自然就大。　

　　第三步，就是冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多失败的案例是公司以为引入一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。权责相对，说的容易，却难以操作。由于“受宠”，外来人的自我意识容易凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。组织因此被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，许多违反常识的决策也就接二连三地出台，其下场也就不得而知了。　

　　当然，许多适合企业发展需求，适应企业文化的“空降兵”也给企业带来成功的果实。这个时候，可以收获胜利果实了。将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。经历了“吸纳”的第四步后，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。

　　作者： 建忠　 公司： 新加坡新华人管理咨询

　　回复：不欢而散的原因

　　观点：谢谢建忠先生。非常赞同引入空降兵首先动机要合理。通常所说的空降兵是指一来就担任要职的职业经理人。不欢而散的原因大致有3种：第一，与组织领导的经营理念有严重差异，难以调和，最终道不同不相与谋；第二，企业的经营业绩不善不是因为没有能人，而是机制不适应发展要求。虽然对于引进的经理人寄予厚望，委以重任，但仅仅作为好材料来使。最后往往怨自己看走了眼；第三，德才兼备的经理人确实是可遇不可求，因为中国大陆还不具备成熟的经理人市场，难以形成培养良好职业道德意识的市场环境。

　　主题：建立良好的企业运营机制，为空降部队创造良好的生存和发展环境

　　观点：我同许泽人总经理有不同的看法，也许是偏见，望指教。 销售团队的好与坏，关键不在于是嫡系还是空降，关键在于企业是否建立了良性的运营机制，这种环境是否适合销售主力、骨干、经理人等生存和发展的环境。 按照马斯洛需求理论，职业经理人基本已达到自我实现的需求层次上，他们也是为了寻找适合自己生存、发展的企业，并非独具“跳槽”的爱好。自己培养的主力军如果没有良好的环境也未必向60年代日本“年功序列制”的员工那么稳定。就向池塘如果没有鱼类生存的水、氧气，那么鱼就会死掉，何谈外面的大鱼。 所以，我认为销售团队的力量关键在于企业要建立并不断完善其生存和发展的运营机制，比如：激励机制、沟通方式、人力资源开发、培训等诸方面。

　　作者： jianghaichen　 公司： 中国网通内蒙古分公司

　　回复：参与创造资源

　　观点：同意“关键在于企业是否建立了良性的运营机制”。但是运营机制不仅是一种规范，更是一种文化和环境，必须通过长期的员工与组织的互动协作，沟通互补才能逐步营造。优秀的职业经理人进入新的组织，不会完全依赖包括机制在内的已有资源去施展知识和胆略，而是以积极进取的心态去参与良性营运机制的营造。这实际上是更高层次的学习，即“第五项修炼”中的修行。

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