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如何做个总经理?


中国营销传播网, 2011-11-22, 作者: 秦智勇, 访问人数: 1381


  今天我参加了公司总经理竞聘,就我对于这个岗位的认识与感受,在这里与大家交流。从管理上来讲,总经理是一个岗位,服务于董事会,服务于全体员工,服务于社会。从组织角色的角度讲,总经理是个领导者、决策者。

  现实中,中小企业做好总经理,与企业管理中的道理不太一致。只是在企业管理理论的框架下,根据实际情况来当好总经理。

  第一,要有很强的使命感与责任感。能当企业家的,大都是一群“疯子”,是一群有“特质”的人。中国社会现实的特点,创办企业会遇到方方面面的压力与困难。那么没有强烈的使命感,就是没有管理学上讲的源动力,也就是没有强烈的动机,那么行为必将“打折”。当工作上升到使命后,就会像为了革命而牺牲的先烈们一样,赴汤蹈火,在所不辞。

  责任感,是做成一件事的必要条件。在能力与责任的辩论中,总经理往往是责任当道。拥有强烈的责任感,才会让董事会或股东会放心任用。只有在有保障的情况下,投资者才会把公司经营管理交给“值得放心的人”。责任感,便是衡量总经理的一个重要因素。是否敢做敢当,以及是否担当得起?

  第二,要努力去营造与培养公司强有力的执行系统。执行力,是现代公司是否能成功的关键。每个企业家,都有梦想与超乎寻常的想法,正是这样的想法激励着他们坚持到底。

  “一个好汉三个帮”,没有帮手,企业家再好的想法,也只是奢求,昙花一现。所以现代企业,都需要强有力的执行力。总经理要根据管理的特点、组织的形式、人力资源状况,在公司建立、健全执行力系统。

  第三,“三个能力,三个支点”,促成业绩与绩效提升。我认为的中小企业总经理,应具备的三个能力是:决策能力、沟通能力和组织协调能力。这三个能力,就像三个支点,支持着总经理处理各项事情,以及工作项目推进的速度。

  决策力。这是体现一个总经理,经营水平的直接点。既要决策快,又要决策准确有效果,更要全面决策和谐发展。简言之,既抓住机会、抓准重点,又兼顾大局、不得罪人。一是辨别问题、分析问题的能力,能够运用全面的思维,运用2:8原则,运用财务分析的数据,来指导自己的决策;二是临危不乱,解决问题的能力。一个朋友说,总经理就是要干别人不干的事,干别人干不了的事。既要稳重,又要“出彩”。三是快速决策能力,速战速决。拖拖拉拉,只会贻误市场机会和被员工认为“打太极”。能决策时,就要快。不能决策时,就要直说,不遮遮掩掩。

  沟通力。总经理,是一个带队者,需要全体队员认识目标、理解目标,并能认同目标。那么目标与远景,在最开始是靠规划出来的,员工是在总经理的沟通中掌握这些的。当目标被认同,总经理的工作成功了一半。现在的队伍不好带了,沟通在人员管理以及绩效管理中起着至关重要的作用。总经理,要无时不刻的沟通,随时随地的沟通,要善于沟通,主动沟通,并掌握和运用一些沟通技巧。

  组织协调力。其实在管理学中,这是两项管理的职能,也是职业经理人两项“必考”能力。如何能快速高效指挥团队,去实现目标,也是考验总经理的能力。

  既要学会授权与信任,又要严格考核与管理,做到公平公正。既要做到物质激励,又要做好精神激励,尤其是慢慢渗透文化激励。既要与员工讲明企业经营的难处,又要与员工分享企业经营过程的点点滴滴成功。既要在公司内,协调好各部门利益,又要在公司外部,协调好与集团公司、政府职能部门等的关系。和谐发展,让大家一起帮助企业实现目标。

  第四,当好总经理,在“中国特色”下,要看你对于企业的熟悉程度。空降兵,大部分在中国企业是“夭折”了。不熟悉情况,就像伟人说的“没有调查就没有发言权”。“新官上任三把火”,可往往火把自己烧了。这些的案例,都说明不是什么“水土不服”,而是不了解企业实际情况是走不通的。

  企业经营中,当权力与能力进行PK时,董事会赋予你总经理的权力是一时的,自身经理管理能力才是长久的。你不在员工及管理层中,展示你的能力,说服他们,你有怎能“大展身手”?如果你的行为与能力,得到了认同,那你就可以“振臂一呼应者云集”。

  所以中国企业管理中,你不熟悉本企业的方方面面、点点滴滴,是做不好总经理。虽说,总经理是个管理职位,只要行驶好管理权力、当好管理者角色就够了,可在中国企业里,光这样是会“刚开始就煞了尾”。

  这就是我理解的中小企业总经理“能力素质要求”,你的看法如何,让我们来一起交流,共同进步。谢谢大家!

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