中国营销传播网 频道导航
在线投稿 热销丛书

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索 热门搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 用户评论
全部文章 我的收藏
订阅"麦肯特观点"电子报
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 区域家电连锁,你的路在何方?

区域家电连锁,你的路在何方?


中国营销传播网, 2011-09-22, 作者: 刘兆伟, 访问人数: 1199


  晚上,朋友打电话给我,说正式宣布辞职了。朋友的辞职,完全在我的意料之中,只是我没料到他会这么快就就离开。朋友在一区域家电连锁任职财务总监,当初,老板聘他过去主要目的是为了能够尽快将该公司进行包装上市。依然清晰的记得,一年前,朋友意气风发,仿佛已经看到了公司上市,他就顺其自然的做到了CFO。当时,我在电话中对他说,据我对该公司的了解,五年之内,根本无法完成上市的目标。然而人在春风得意的时候,任何的建议都难以听得进去。一年后的今天,转身离开。

  国内家电连锁业经过十多年的发展,已然进入成熟期。据不完全统计,苏宁电器和国美电器市场占有率之和不超过40%,仍然有60%的市场容量被中小家电销售商占据。事实上,在全国一二线城市,苏宁和国美占主导优势,然后,在大量的三级市场,市场的主导者依然是这些中小家电销售商。

  毋庸置疑的是,一些销售商经过多年的精心打造,已经颇具规模,从原来的三四家门店经过渠道的整合,也迅速达到了十几家门店的规模优势。但是,随着规模的逐渐扩大,一些经营管理方面的问题也愈加突出。为了解决这些问题,一些区域家电连锁业开始模仿苏宁国美模式,希望通过模式的模仿来解决这些存在的问题。然而,邯郸学步的结果是可想而知的。甚至也有的区域家电连锁借助外脑,期望借助外脑来解决存在的问题,结果是同样可以意料的。  

  区域家电连锁业问题诊断:  

  1. 业务层面,懂业务不懂经营  

  看到笔者的这个说法,难免会有人嗤之以鼻,不懂经营怎么会逐渐发展壮大呢?其实,业务和经营是完全两个不同的概念,也是相互承接的关系。笔者在这里拿一些事实来举例说明。区域家电连锁企业的重中之重是业务部,由于没有大企业比较完善的流程和制度,因此,在业务方面,业务人员经验主义比较严重,缺少精细化的经营管理。

  以年度合同为例,区域家电连锁在年度合同方面漏洞百出,供应商故意制造含糊不清的合同文本,来忽悠区域家电连锁。殊不知,合同细节的梳理和洽谈,往往能够争取到毛利增加一个点。然而,由于经验主义的判断,导致在业务的精耕细作方面存在很大差距。

  此外,随着门店数量的增加和销售规模的扩大,业务模式如果不发生转变,那么在其他任何方面的改变都不足以让企业上升到新的发展阶段,充其量只是实现简单的加减法问题。当苏宁和国美都开始实施战略收缩的时候,不断在全国市场关闭经营较差的门店的时候,有的区域家电连锁还在笑,认为苏宁国美在走下坡路。

  实质上,必须强调单店的经营质量,如果单店的经营不能够持续同比提升,那么规模的优势也就无从体现。单店的同比持续提升,必须通过经营来实现,而不是简单的业务。  

  2. 管理层面,家族化严重,职业经理人优势难以体现  

  区域家电连锁的通病是家族化管理严重,职业经理人难以发挥其作用。不可否认的是,区域家电连锁的老板在创业初期,经历了太多的江湖。尤其是前阶段家电业的“黄陈之争”,更是让这些经历创业之苦的老板对职业经理人加强了警惕,从而宁可把大权交给自己人,即便这些人是阿斗,也不可交与外人。

  在企业发展初期,家族化有一定优势,甚至在某种意义上成就了企业的发展,最大的优势就是执行力较强。如果不图谋企业的二次创业发展,那么家族化也无可厚非。但是如果期望企业能够上升到新的发展阶段,就必须不能简单的依靠“人治”。

  管理的提升必须靠“法制”,即在每一个工作环节都有制度可依,任何人的权限都不成超出其授权范围。一旦有了特权,就会让辛辛苦苦梳理出来的制度成了一张废纸,特权就会僭越在任何制度之上。这样的企业,一方面在喊要加强管理,梳理制度和流程,另一方面又通过特权在践踏这些制度和管理,导致的结果就是,任何员工都不会把制度和流程放在眼里,通过特权去实现自己的目标。

  此外,职业经理人难以真正融入企业文化。企业文化绝不是挂在墙上的标语,而是长期以来形成的不成文的潜规则,虽然这些潜规则看不到莫不着,但客观存在。企业文化从某种意义上而言,就是老板的性格。由于职业经理人失去了土壤,在家族化的企业里就如同飘蓬飞絮,最后只能带着遗憾而离开。

  这些问题是老板的本性决定的。俗话说,江山易改本性难移,因此,这个问题很难得以解决。老板的胸襟和气魄有多大,就决定了他的企业能否做多大。但笔者所言的这个胸襟气魄绝不是老板自己所说的那么简单,而是埋藏在他心里的那个江湖。  

  3. 组织方面,组织架构不清晰,一度模仿,从未超越  

  企业的组织架构的搭建是有章可循的。组织架构搭建的基本原则是为了保证企业战略目标的实现。在企业不同的发展阶段,其组织架构分别都是不同的,组织架构的核心即是权利分配的体现。

  然而,在很多区域家电连锁企业,组织架构不清晰。具体表现为,部门负责人及员工权责不分。我毫不怀疑,他们的人事总监也制定了大量的岗位职责,然而,根本就不会得到执行,在简单的培训之后,一切又回到从前,员工还是按照自己的经验开展自己的工作。长此以往,在部门与部门之间的边际出现空白,当一项工作需要很多部门之间相互协作才能完成时,问题就出现了,部门之间相互推诿,相互抱怨、职责,最终的结果是,执行力大打折扣。

  此外,虽然组织架构看上去健全,但是与之匹配的授权是不存在的。大权依然集中于老板一人之身,或其亲属也有一定的权利,除此之外的其他人,仅仅是一个位置,而没有相应的授权。

  例如,有的区域家电连锁企业模仿大连锁,设立了营运部,事实上,他们根本就不清楚为什么要设立营运部,营运部的具体职责是什么,要达到什么样的目标,仅仅知道营运部是管理门店的。既然是管理,就要有标准,然而标准在哪里呢?没人知道。  


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


收藏夹
放入收藏夹
推荐
推荐给朋友
保留/打印
保留 / 打印
报告
有话告诉编辑
评论
查看/发表 评论

投票     还没有人投票

相 关 文 章(共4篇)
*传统家电连锁前景堪忧 (2012-06-19, 中国营销传播网,作者:陈岳峰)
*紧跟美苏步伐 区域家电连锁企业开店提速 (2010-09-28, 《中国企业报·消费电子周刊》,作者:许意强)
*国美争斗或成就区域家电连锁商扩张 (2010-09-02, 《中国企业报·消费电子周刊》,作者:许意强)
*潜伏三四级市场十余载 区域家电连锁商找到新蓝海 (2010-04-13, 《中国企业报·消费电子周刊》,作者:许意强)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2020 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2020-11-30 06:55:02