混淆大与强的概念

　　曾经，当TCL收购法国智威汤逊，成为全球最大彩电生产企业时，李东生讲过一句话“做大不一定做强，做不大一定做不强”，当时令国人激动，但后来发现，强与大是两码事。

　　郎酒的产品狼群和高速增长目标，就是要迅速将企业做大、将销售额做大，也是一种大企业战略目标。其实从市场竞争力来看，规模大不一定强，富士康足够大，但其在消费市场竞争中，绝对是弱不禁风，因为消费市场的核心竞争力是品牌；TCL本是全球第一大彩电企业，但由于缺乏核心技术，造成其在市场竞争中屡屡占下风。

　　1、大目标并非强战略

　　从销售目标来看，郎酒是不折不扣的大目标战略，迅速将企业规模、市场规模做大，从企业经营角度来看，这无可厚非，但背后如果没有强战略的支撑，对于企业来讲，将会带来莫大风险。

　　因为从本质角度讲，大和强并没有本质上关联，相互表现的特征也不一样，大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等，但这一系列大的背后，企业一定会强吗？有一个显著案例就是五粮液和茅台，五粮液无论是产品规模、销售业绩，还是企业规模都比茅台大，但这能说明五粮液一定比茅台强吗？非也，无论是从行业地位，还是股票市值，茅台都远远高于五粮液，茅台市值是五粮液的两倍，而从行业地位来看，茅台是国酒，五粮液只能屈居其后。

　　从郎酒300亿目标来看，绝非是强企战略。郎酒即使单靠跨越式的销售增长来体现其品牌价值，也是极不现实的。

　　2、做强的核心要素

　　　 大与强没有必然联系，但强与大一定有着必然的因果关系。白酒做强必须具备几大核心要素，首先是品牌价值，白酒是一个文化性较强的行业，只有不断强化其品牌价值，才能得到无限发展，茅台强调是国酒文化，洋河强调是男人文化，都取得了良好的市场效应，这一点郎酒品牌价值要弱很多，只是单纯强调“酱香典范”和“神采飞扬”；其次是香型文化，郎酒虽然贵为国家级名酒，但在香型中还缺乏独树性。

　　如果这两点得不到有效的补充，即使郎酒实现了300亿目标，也不能成为一个强势品牌。　　

　　大销售目标的战略缺失

　　大销售发展目标，是一件好事，但是如果一味追求高销售，那就会形成战略缺失，在企业发展过程中缺乏协同效应。

　　目前郎酒为了追求快速、高增长的目标，则忽略了企业战略、品牌战略经营，如郎酒要成为一家什么企业，很难看出其清晰的企业战略规划。而品牌战略一样，郎酒作为一个主品牌，如何来覆盖其他子品牌，母品牌与子品牌如何形成协同，企业战略和品牌战略、销售战略如何进行有效协同，这都是郎酒需要解决的问题，如果这些战略缺失不进行修整，那么无论销售额再高，都有可能只是昙花一现。　　

　　郎酒企业战略是什么？

　　从目前郎酒的运营来看，很难看出其具体的企业战略目标，如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略，乃至泸州老窖的多品牌战略，以及洋河的情感、香型战略。对于郎酒，目前的情况是香型众多，战略不清。

　　这对于一个高速成长的企业是十分危险的状况。如果一个企业一味的通过高销售额的增长来弥补其企业战略的缺失，那只是一厢情愿。对于消费者来说，会处于一个无所适应、找不出消费理由的境地。

　　所以，郎酒要强化企业战略指引，而不是单纯销售战略指引。　　

　　母品牌与子品牌如何协同？

　　目前郎酒推出的品牌，几乎看不出有什么本质差别，只不过是不同香型的酒，共同来稀释其郎酒品牌资产，如新郎酒、老郎酒、红花郎等。从品牌管理角度来看，看似有差异，实际上没有任何差异，可以说每个都是母品牌，也可以说每个都是子品牌，品牌管理上没有进行有机统一。

　　这种主非主、辅非辅的操作手法，又不是多品牌方式进行运作，一定会对郎酒品牌带来隐性伤害，看似推出新郎酒，销售在增长，推出老郎酒，销售也在增长，这只是短暂的表象。

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