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郎酒:300亿的数字迷失


中国营销传播网, 2011-07-20, 作者: 张华平, 访问人数: 2221


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  混淆大与强的概念

  曾经,当TCL收购法国智威汤逊,成为全球最大彩电生产企业时,李东生讲过一句话“做大不一定做强,做不大一定做不强”,当时令国人激动,但后来发现,强与大是两码事。

  郎酒的产品狼群和高速增长目标,就是要迅速将企业做大、将销售额做大,也是一种大企业战略目标。其实从市场竞争力来看,规模大不一定强,富士康足够大,但其在消费市场竞争中,绝对是弱不禁风,因为消费市场的核心竞争力是品牌;TCL本是全球第一大彩电企业,但由于缺乏核心技术,造成其在市场竞争中屡屡占下风。

  1、大目标并非强战略

  从销售目标来看,郎酒是不折不扣的大目标战略,迅速将企业规模、市场规模做大,从企业经营角度来看,这无可厚非,但背后如果没有强战略的支撑,对于企业来讲,将会带来莫大风险。

  因为从本质角度讲,大和强并没有本质上关联,相互表现的特征也不一样,大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等,但这一系列大的背后,企业一定会强吗?有一个显著案例就是五粮液和茅台,五粮液无论是产品规模、销售业绩,还是企业规模都比茅台大,但这能说明五粮液一定比茅台强吗?非也,无论是从行业地位,还是股票市值,茅台都远远高于五粮液,茅台市值是五粮液的两倍,而从行业地位来看,茅台是国酒,五粮液只能屈居其后。

  从郎酒300亿目标来看,绝非是强企战略。郎酒即使单靠跨越式的销售增长来体现其品牌价值,也是极不现实的。

  2、做强的核心要素

    大与强没有必然联系,但强与大一定有着必然的因果关系。白酒做强必须具备几大核心要素,首先是品牌价值,白酒是一个文化性较强的行业,只有不断强化其品牌价值,才能得到无限发展,茅台强调是国酒文化,洋河强调是男人文化,都取得了良好的市场效应,这一点郎酒品牌价值要弱很多,只是单纯强调“酱香典范”和“神采飞扬”;其次是香型文化,郎酒虽然贵为国家级名酒,但在香型中还缺乏独树性。

  如果这两点得不到有效的补充,即使郎酒实现了300亿目标,也不能成为一个强势品牌。  

  大销售目标的战略缺失

  大销售发展目标,是一件好事,但是如果一味追求高销售,那就会形成战略缺失,在企业发展过程中缺乏协同效应。

  目前郎酒为了追求快速、高增长的目标,则忽略了企业战略、品牌战略经营,如郎酒要成为一家什么企业,很难看出其清晰的企业战略规划。而品牌战略一样,郎酒作为一个主品牌,如何来覆盖其他子品牌,母品牌与子品牌如何形成协同,企业战略和品牌战略、销售战略如何进行有效协同,这都是郎酒需要解决的问题,如果这些战略缺失不进行修整,那么无论销售额再高,都有可能只是昙花一现。  

  郎酒企业战略是什么?

  从目前郎酒的运营来看,很难看出其具体的企业战略目标,如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略,乃至泸州老窖的多品牌战略,以及洋河的情感、香型战略。对于郎酒,目前的情况是香型众多,战略不清。

  这对于一个高速成长的企业是十分危险的状况。如果一个企业一味的通过高销售额的增长来弥补其企业战略的缺失,那只是一厢情愿。对于消费者来说,会处于一个无所适应、找不出消费理由的境地。

  所以,郎酒要强化企业战略指引,而不是单纯销售战略指引。  

  母品牌与子品牌如何协同?

  目前郎酒推出的品牌,几乎看不出有什么本质差别,只不过是不同香型的酒,共同来稀释其郎酒品牌资产,如新郎酒、老郎酒、红花郎等。从品牌管理角度来看,看似有差异,实际上没有任何差异,可以说每个都是母品牌,也可以说每个都是子品牌,品牌管理上没有进行有机统一。

  这种主非主、辅非辅的操作手法,又不是多品牌方式进行运作,一定会对郎酒品牌带来隐性伤害,看似推出新郎酒,销售在增长,推出老郎酒,销售也在增长,这只是短暂的表象。

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