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中国家族企业如何发展与延续


中国营销传播网, 2011-06-01, 作者: 史光起, 访问人数: 2991


  成长的烦恼

  在中国From EMKT.com.cn,谈起家族企业,大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象,所以,中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业,还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实,世界上半数以上的企业都是家族企业,而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今,在欧美、日本,包括中国在内,家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是,比起中国,欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功,多优于非家族企业。在德国、美国等国家,家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业,如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业,他们都已经延续了四代或五代以上,历经了数百年的市场与岁月考验,至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传,至今已历40代,有1400年的历史。

  家族企业之所以较为成功,主要原因就是发展初期成本较低,向心力强,机制灵活,市场反应迅速,在遭遇困境的时候,家族企业的抵御能力更是极其强大。因此,可以充分把握市场机会、对抗风险,使企业迅速崛起。

  但是,比起西方国家,或近邻日本、韩国,中国的家族式企业发展明显逊色很多,“富不过三代”一说,在中国家族企业中普遍存在,做大做强的家族企业,比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多,能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的,更是少之又少。

  根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结,觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚,整体企业管理水平较低,以及中国独特的文化所致。也因此,导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。

  1、家族成员控制力过强

  家族成员在企业控制力过强的后果是,“人治”取代了“法制”,削弱了科学管理和制度的力量,这样会让企业处于极大的不确定性风险当中,如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击,企业极可能失控,以至于走向衰亡。

  2、 外来人才不受重用

  由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任,“外人”多是担任底层职位,最多是中层职位,能够进入高层管理圈子,并且拥有实质权利的职业经理人非常少。

  在工作中,家族成员的话语权与决策权非常大,而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感,反倒是经常产生挫折感,最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与,缺乏新观念、新思想,创新能力差,企业发展受到了严重的限制。

  3、缺乏战略视野

  中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇,敢打敢拼,把企业做了起来,但是企业在不同规模,不同发展阶段,对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我,获取新观念,新思想,跟上市场的步伐,在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况,其中最主要的就是缺乏战略意识,如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。

  因为受到个人能力的限制,一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄,多是在做着追求短期利益的生意,很少规划长远,或是不会进行短期可能见不到利润,甚至是亏损的战略性投资。因此,中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。

  4、 家长式粗放管理

  家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定,各部门形同虚设,或只有提议权,却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策,而是老总拍板制度,这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。

  5、缺少资本经营

  家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力,于是拒绝外来资本的参与,如参股或上市等。但是,当企业成长到一定规模以后,承担的压力与风险也在加大,必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质变与腾飞,否则,不进则退,指望安稳的过自己的日子,结果就可能被市场竞争所淘汰。


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关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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