二、建立产品开发为核心的营销策略

　　国内不少厂商经过几年的品牌积淀，曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号，但这不代表什么，这些桂冠在现代零售渠道面前，显然很脆弱，不堪一击。品牌再好，产品开发能力不行，零售渠道会让你的品牌附加值透支，变成负毛利，你还不撤柜？再说，你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之，品牌不好，但产品开发能力强，零售商给予更多的促销资源支持，她也会变成名牌产品，名声鹤起，你相信不？

　　所以，厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式，需要转变为以“产品为核心”的营销模式。

　　1、研究顾客和零售商需求，加快产品更新换代。

　　老产品再畅销，也有她的生命周期，产品诉求点会逐渐减弱，所以，产品不存在常胜将军。再者，商品上了货架，采购会要求你做无休止的促销，零售价持续降低，与品牌附加值违背，产品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最终会被淘汰。

　　从以上两个角度分析，厂商不断完善产品组合，产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品，具有较强的生命力，可以给零供双方提供较高的毛利空间，弥补老产品附加值缺失平衡，完善产品分类组合。

　　2、重视分类产品，建立自己的分类产品优势

　　众多厂商经过前期的品牌积淀，开始试水多元化发展，什么产品都想做，但什么做的都不专业。比如，“达利园”品牌什么都有，蛋黄派、茶、面包、水，但不能给顾客留下具体的品牌诉求点；“三全”食品什么都做，三全水饺可以，但“三全”鱼丸不见得可以，顾客认可的是她的面米制品，但鱼丸产品无法形成共振。

　　随着产品竞争加强，某一分类产品厂商越来越多，显然零售商的货架资源是有限的，加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商，他们会怎么决择呢？谁家的商品毛利高、销量大、品牌好，就会占取更多、陈列好的货架资源；某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者，顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品，所以，采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架，而缩减你优势不明显的分类，甚至撤柜。

　　所以，厂商要聚焦并强化强势分类，减少优势不明显的分类产品，优化产品线，集中公司资源，更好地应对每个分类中的竞争，为零售商提供更高的毛利，才能获取零售商长期的有效支持。　

　　3、关注产品组合，实现利润合理配比

　　产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然，高档产品价格高，品牌溢价率高，主要建立厂商其一分类产品的品牌形象，应少做促销，为零售商创造高毛利为主；中档产品主要以量取胜，争取更多的促销资源冲量，以量取毛利；低档产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸取更多的人气。

　　4、为零售商提供更多个性化服务，提供包装定制或自有品牌定制

　　大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌，因毛利率高，店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作，开展联合商业计划，为零售商定制独一无二的产品或包装、规格，无疑可以获得店方更多的促销资源支持。

　　随着现代零售渠道日益成熟，零售商之间竞争日趋激烈，零售商越来越注重自己的管理体制建设，降低运营成本，提升自己的软核心竞争力。比如，近年来，各零售巨头纷纷建立自己的物流体系，最大化支持商品流转，减少缺货现象，提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持，比如，厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格，以提升收货效率，缩短产品补货周期，实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸，原来包装规格为1＊6袋，但零售门店单次补货补不了这么多，需要收货部门拆箱、点数收货，很影响收货时间。厂商为配合零售系统，把规格改变为1＊4袋，减少收货时间，大大提高了收货效率，同时减少了厂商缺货现象，厂商只不过浪费了一点包装费，但通过销量的提升，提升毛利远远大于包装费，实现了零供双赢。

　　在现代零售渠道日趋完善的今天，获取零售商支持，抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点，获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式，由以“品牌管理为核心”的战略模式，转变为以“产品开发为核心”的战略模式。

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