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现代零售渠道下,拿什么取胜?品牌还是产品? 7 上页:第 1 页 二、建立产品开发为核心的营销策略 国内不少厂商经过几年的品牌积淀,曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号,但这不代表什么,这些桂冠在现代零售渠道面前,显然很脆弱,不堪一击。品牌再好,产品开发能力不行,零售渠道会让你的品牌附加值透支,变成负毛利,你还不撤柜?再说,你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之,品牌不好,但产品开发能力强,零售商给予更多的促销资源支持,她也会变成名牌产品,名声鹤起,你相信不? 所以,厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式,需要转变为以“产品为核心”的营销模式。 1、研究顾客和零售商需求,加快产品更新换代。 老产品再畅销,也有她的生命周期,产品诉求点会逐渐减弱,所以,产品不存在常胜将军。再者,商品上了货架,采购会要求你做无休止的促销,零售价持续降低,与品牌附加值违背,产品毛利率下滑,失去了零售商的支持,商品最终会被淘汰。 从以上两个角度分析,厂商不断完善产品组合,产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品,具有较强的生命力,可以给零供双方提供较高的毛利空间,弥补老产品附加值缺失平衡,完善产品分类组合。 2、重视分类产品,建立自己的分类产品优势 众多厂商经过前期的品牌积淀,开始试水多元化发展,什么产品都想做,但什么做的都不专业。比如,“达利园”品牌什么都有,蛋黄派、茶、面包、水,但不能给顾客留下具体的品牌诉求点;“三全”食品什么都做,三全水饺可以,但“三全”鱼丸不见得可以,顾客认可的是她的面米制品,但鱼丸产品无法形成共振。 随着产品竞争加强,某一分类产品厂商越来越多,显然零售商的货架资源是有限的,加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商,他们会怎么决择呢?谁家的商品毛利高、销量大、品牌好,就会占取更多、陈列好的货架资源;某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者,顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品,所以,采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架,而缩减你优势不明显的分类,甚至撤柜。 所以,厂商要聚焦并强化强势分类,减少优势不明显的分类产品,优化产品线,集中公司资源,更好地应对每个分类中的竞争,为零售商提供更高的毛利,才能获取零售商长期的有效支持。 3、关注产品组合,实现利润合理配比 产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然,高档产品价格高,品牌溢价率高,主要建立厂商其一分类产品的品牌形象,应少做促销,为零售商创造高毛利为主;中档产品主要以量取胜,争取更多的促销资源冲量,以量取毛利;低档产品主要为战术性产品,应对竞品竞争,为低毛利或无毛利产品,主要用于店庆或节日爆发量商品,吸取更多的人气。 4、为零售商提供更多个性化服务,提供包装定制或自有品牌定制 大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌,因毛利率高,店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作,开展联合商业计划,为零售商定制独一无二的产品或包装、规格,无疑可以获得店方更多的促销资源支持。 随着现代零售渠道日益成熟,零售商之间竞争日趋激烈,零售商越来越注重自己的管理体制建设,降低运营成本,提升自己的软核心竞争力。比如,近年来,各零售巨头纷纷建立自己的物流体系,最大化支持商品流转,减少缺货现象,提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持,比如,厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格,以提升收货效率,缩短产品补货周期,实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸,原来包装规格为1*6袋,但零售门店单次补货补不了这么多,需要收货部门拆箱、点数收货,很影响收货时间。厂商为配合零售系统,把规格改变为1*4袋,减少收货时间,大大提高了收货效率,同时减少了厂商缺货现象,厂商只不过浪费了一点包装费,但通过销量的提升,提升毛利远远大于包装费,实现了零供双赢。 在现代零售渠道日趋完善的今天,获取零售商支持,抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点,获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式,由以“品牌管理为核心”的战略模式,转变为以“产品开发为核心”的战略模式。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13373937369,电子邮件: winmm88@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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