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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 康师傅是如何超越统一的?

康师傅是如何超越统一的?


中国营销传播网, 2011-04-27, 作者: 杨永华, 访问人数: 8373


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  营销战略先行

  一路走来,康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢,在这场残酷的竞争中,康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。

  笔者认为,竞争只是表面现象。很多时候,企业失败的真正原因不在于竞争。某种意义上讲,企业在竞争中的失败,更多的是在战略上的失败,尽管诸多企业老板固执地认为企业不缺少战略而缺少的是执行,但方向错了,执行力到位又有何用?因此,企业竞争失败就是没有远见、偏离行业本质的失败。

  而在与统一的博弈中,康师傅通过实施系统的营销战略的构建,从而奠定了自己的霸主地位。

  产品突破,广告突破。

  这是上世纪80年代末、90年代初成功企业的典型操作模式,也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业,就把握了这个主流方向。

  1992年,在国内企业还没有很强的广告意识的时候,康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜,在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告语铺满大江南北,康师傅在90年代中后期,每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为“广告就像朋友,你不打招呼,人家就把你淡忘了”。

  市场重心下沉,砍掉大户。

  这是1997年后的主流营销方向,康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。

  1997年,亚洲金融危机后,中国从“短缺经济”快速过渡到“过剩经济”。市场突变,几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机,因为只有在逆境顽强生存下去的企业才具备永续经营的资格。此时,康师傅做出了一个重大决策,果断地砍掉省级“大户”,市场重心下沉至地市,以地市为营销起点,将受控经销商设到县。

  康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业,这种做法是冒着极大的风险的。因为传统“大户”要砍掉,地市级市场网络还没有充分建立起来,如果衔接出现问题,企业就可能崩盘。

  康师傅在这一阶段,以渠道变革为战略导向,力推渠道扁平化,以此,整体推动产品渠道的拓宽和加深,在两年时间里,依托辅销所、办事处、分公司,不仅完成了渠道再造,而且还是现了渠道的多元化、复合化,形成了以学校和家批为核心的特通渠道。

  渠道精耕,调整生产布局。

  康师傅自99年在大陆建厂实施通路精耕以来,把中国大陆分东南西北中五大片区500个小区域,设300多个营业点,覆盖近5000家经销商,55万个销售点每一个区域由业代和助理业代负责,要求每一名业务员每天拜访80个零售点了解他们的销售情况、需求状况,并及时对他们的要求作出反馈

  从2000年开始,康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场,而且围绕终端实现了渠道精耕。为此,康师傅三年时间内在渠道上投入了4000万美元。

  为了给渠道精耕提供支持,康师傅对生产布局做出规划,直径500公里内要有一个方便面生产基地,把运费控制在销售价格的5%以内,由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

  精准式行销

  自05年开始康师傅在通路上做出调整,根据0/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况,对精耕城区服务的零售店只保留CA、CB点的拜访,并重新对CA、CB点进行定义,放弃CC点的直接服务,利用经销商的覆盖能力进行经营,将节省下来的人力转移到乡镇片区,加大对外阜的开发同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润,借以增加经销商的经营意愿性,并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户,增加覆盖的深度和广度。

  依据城市分级(根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响,根据以上三大要素,结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级:H、M、L)和80/0销售原则,将辖区(以区为单位)进行分级,并在区内将客户分级,例如分为三级A级(最重要)、B级(重要)、C级(次重要),按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构,这样可以做到投入相当于0的人力和财力,反而能够得到80以上的产出,这样可以很好的规避在投入上的风险,并可以得到较大回报和很好的掌控通路

  后记

  康统博弈有无悬念?

  从发展与竞争的角度看,任何一个企业都不会强大到不可以挑战,同样任何一个企业也不可能弱小到不可以竞争。

  尽管笔者全文都有长康师傅之威风、灭统一之锐气的嫌疑,但这并不代表康师傅就无坚不摧,也不代表统一就绝无翻盘的可能。

  在未来的竞争中,如果康师傅不能在技术和产品更新上取得持续突破,以此巩固并提升自身的综合竞争力,就会给统一留下竞争的突破口。如果统一能够意识到在此突破,即使康师傅在此设防,也不并不代表统一向康师傅挑战成功的可能性就没有。何况,从综合实力来看,统一的资本实力和团队能力,仍然是康师傅的最大威胁。同时,统一再次超越康师傅需要的不仅是战略,更需要的是时间和过程,因为决定食品企业最终命运的是规模,统一只有以战略为前提,以市场为导向,实现对方便面行业与市场本质的再认识,刮骨疗伤,卧薪尝胆才会实现一直以来的梦想。(作者系上海观峰国际机构首席营销专家,清华大学工商管理硕士,中国营销管理学院特聘客座教授。潜心致力于快速消费品市场实战营销15年,历经国华食品、(台资)三义实业集团、伊利集团(冷饮事业部、液态奶事业部)、祥龙四五酒业等企业与行业历练。完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。近期在《销售与市场》等经济类核心期刊发表营销研究和实践成果论文120多篇近200万字。被评为2008中国营销策划领域权威专家)

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