转嫁风险　　

　　把经营风险转嫁给制造商或代理商的过程，实际上也就是百货店商品经营去功能化的过程。　　

　　1．商品经营功能丧失。

　　在联营制下，百货店丧失了自主商品计划、开发、采购等零售核心能力，丧失了商品价格支配权，丧失了满足和调节顾客需求的能力，丧失了抗衡大供应商的优势地位，最终也就丧失了百货店的个性。　　

　　2．经营功能异化。

　　首先是经营功能的异化。在放弃了核心的商品经营后，百货店在经营职能方面剩下和强化了定位管理、招商与品牌管理（遴选目标品牌并与供货商谈判扣点等合作条件）、布局与商品设施管理、整体促销管理、销售信息管理等。

　　其次是组织功能的异化。没有自主经营商品，自然也就犯不上培养商品计划和组织人员、商品采购（买手）人员以及售货人员。组织职能转为强化对代理商的管理，而弱化了企业人力资源的管理、开发和培训。

　　再次是服务功能的异化。售货人员是代理商派遣的，百货店通过与顾客的直接接触收集顾客需求信息以满足其需求的功能大大弱化，服务功能出现了严重的空心化。见图1。　　　　

　　这种“食利型”盈利模式难以通过自主经营和自主采购实现商品的差异化和低价化，也难以把国内物美价廉的“中国制造”产品纳入到整个商品供系统中。　　

　　就你会转嫁？　　

　　百货店想转嫁风险，生产商和代理商也不是傻子，他们建立了一套灵活的经营机制来回避风险。

　　首先，他们可以根据生产成本、销售成本以及竞争对手的状况，灵活调节商品价格以确保利润。

　　其次，通过自己派出的售货员与顾客直接接触，把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化。

　　再次，通过这种产销联动模式蓄积起丰富的营销From EMKT.com.cn知识和技能，提高商品企划、计划、开发、物流和库存的效率，最大限度地回避风险和控制成本，在市场中树立品牌。

　　最后，他们可以隐蔽的将百货店不断提升的返点和各种费用，追加到价格中去，转嫁给消费者。

　　通过联营制的产销联动模式，生产商和代理商不仅可以最大限度地回避商品经营风险，灵活控制销售成本，而且通过这种低成本、高收益的经营模式，推动企业的快速成长。见图2。

　　事实证明，1990年代以来，国内一大批服装、鞋帽生产商正是依托百货店的联营制迅速成长起来，并逐渐发展为国内知名品牌的。　　

　　高昂的流通成本　　

　　以服装为例，我国服装的流通渠道大多要经历制造商→品牌代理商→百货店→消费者的四个阶段。

　　一般来讲，服装在进入品牌代理商阶段后，价格开始大幅飙升。其原因在于，代理商在以2～3折的价格从制造商那里进货后，要给百货店30℅～40℅的扣点，再加上售货员工资、进场费、促销费、物流成本、商品保管费、税金以及其他为疏通渠道的灰色费用等。除此之外，代理商还要考虑促销减价、尾货减价等相关费用。

　　这些可预见的和不可预见的成本必须要追加到价格中去，代理商才能确保盈利。显然，在上述费用中，百货店的返点和不可预知的风险成为了推高商品价格的主要因素。

　　在对比美国、日本和中国的西装上衣的流通费率（即零售价格中流通费用所占的比例）后我们发现，我国百货店的流通费率甚至已超过了以“返品制”著名的日本高级百货店。见表1。　　

　　表1：西装上衣的流通费率的国际比较

　　 流通费率

　　美国 52.2℅

　　日本 80.9℅

　　中国 89.2℅　　

　　销售成本的连环转嫁　　

　　近年来，我国大都市的品牌百货店纷纷引进一些国际高端奢侈品牌，希望以此提升自己的定位，实现商品的差异化。

　　为了吸引高端品牌入店，这些百货店通常都会给予其大大超出国内品牌的各种优惠。比如：提供店内最好的位置；部分或全额出资装修店面；扣点往往只收8℅～15℅，不到国内品牌的1∕2甚至1∕3。国内一些品牌百货店为吸引LV进驻，曾开出提供每平米5万元装修费外加8℅扣点的超常优惠。

　　但是问题是，国内百货店通常会把这些优惠所产生的成本转嫁到国内的一般品牌中，从而推高了国内品牌保底扣点的水平。这种销售成本的连环转嫁，直接刺激国内品牌价格的进一步上涨。　　

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销、关注企业成长。

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