服务篇

　　产品导入市场后，就需要厂商之间精诚合作，通过一系列动作使产品成活起来。作为厂家，要培训业务人员的业务知识，提高其业务水平，协助客户尽快把市场做起来。基层业务人员是厂家服务水平的体现：大厂家业务人员要通过严密的面试、考核才能进入大公司，人员素质相对会高一些，加之公司一系列高密度培训，对产品知识、业务流程有了更深的认识，针对市场的难易程度配置人员，新员工会安排到市场基础比较好的市场学习、提升，难度大的市场就安置业务水平相对熟练的人员，这样下来，就保证了厂家对经销商的服务水平。说白了一点，基层业务人员就是服务生，协助客户执行公司的一系列动作，保证动作落地生根，取得较好的收成。

　　而小厂家做的就相对差了一点，人员业务水平参次不齐，没有比较完善的人员管理制度，雷阵风式走访客户，没有和客户说几句话，扭头就走，跑到网From EMKT.com.cn吧聊QQ去了。客户遇到市场问题也解决不了，向上级一味地报喜不报忧，这样的服务水平客户能满意吗？说是小厂家，相对大厂家只不过品牌地位、销量比较低而已，但没有决定服务水平是小厂家，完全可以比大厂家做的还要好：市场人员少但精，组织机构少但全，管理简单但效率快，做到五星级服务标准没有问题。

　　管理篇

　　许多经销商是随着企业成长而做大的，经销商从以前的小贩贩变成了名符其实的公司老板，厂家起的作用功不可没。我们不仅给客户带来了产品，还有企业成熟的管理模式和理念。厂家激励经销商不断向正规化发展，教客户市场怎么做，他的生意怎么做，怎么追求利润最大化，他的公司怎么管理，别的样板市场是怎么做的，我们可不可以复制过来，把市场做的更好一点，经销商赚的钱更多一点。通过这样的一系列动作，加强客户硬、软实习，才能切保市场地位不动摇，客户就不再感谢你给他赚了多少钱，而是你帮他把公司做大了。

　　不管大、小厂家，我们要时刻反思：我们还能给客户带来什么？我们可不可以把某一点做的更好漂亮一点？

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重构厂商合作模式－－如何与代理商建立战略性合作关系 （2011-02-09, 中国营销传播网，作者：张戟）