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有效提升顾客贡献率


中国营销传播网, 2011-02-25, 作者: 宋曙光, 访问人数: 2197


  企业经营讲究终端为王,在门店经营中,同样注重顾客为王的道理,门店拥有的长期顾客越多,则代表门店的造血机制越强,门店的顾客有多种不同类型,为门店的营业创造高低不等的利润贡献率,在经营中该如何合理对待不同贡献率的顾客呢?

  [从风投的选择说起]:

  A经营一家门店,每年利润额为100 万元;B经营100家店,每年的总利润额也是100万元,从单店盈利能力来看,A的盈利水平要远高于B,但风险投资却肯定会选择B,因为从商业经营来看,风险投资看中的是经营者对终端掌控的能力,而非单店赢利的能力;从企业运营角度分析,拥有的终端数量越多,企业抗风险的能力就会越强,同时,只要终端数量多了,就会有更多的盈利来源可衍生挖掘。

  从风投的选择上看出,在市场布局上,拥有的终端数量越多的企业,在发展中抗风险的存活盈利能力就会突出;同样的道理,在门店经营上也要遵循终端顾客数量至上的原则;在竞争同质化的现况下,门店拥有的长期忠诚顾客越多,持续盈利机能就会更强,在竞争中越能安然达到持续经营盈利。

  如今的市场,竞争同质化日趋严重,很多门店经营的产品、品质、价格都大相而同,在没有商业模式指点的前提下,打折促销成为门店笼络顾客的主要手段。门店经营中一般会碰到两类顾客,一类是低消费额的客户群,这类客户因为消费客偏低,对门店的利润贡献率较小,我们称之为低毛利贡献型顾客;另一类是利润类顾客,客单消费额较大,是门店主要利润来源群体,也就是我们所喜欢的高毛利贡献型顾客;两类顾客各有各的益处,门店经营者要合理对待好这两类顾客,以使其分别达到对门店的合理贡献。

  门店销售应该遵循逻辑模式来进行[见下图1],大多数的门店销售重点工作集中在第一、二象限内,更多的在第一象限单纯满足顾客基本需求象限内,却忽视了第三象限增加顾各价值的重要性。在第一象限内的纯粹的需求式导购销售使顾客处在基本的产品选择上;第二象限的顾客是存在高毛利产出的群体;如何将第一象限内的顾客转换成高毛利贡献的群体,就是要利用好第三象限的增值服务,门店经营者必须强化第三象限的价值服务,有效为顾客增值创造顾客持续价值,从达到提升贡献率的结果。  

  在逻辑模式的指导下,门店可以用三个方式来进行顾客的收集与利润产出的模式设计;如:从毛利贡献率大小顾客划分来进行规划:

  1)、低毛利贡献型顾客

  本类顾客消费偏向于低价、低折扣产品,尤其对折扣产品购买兴趣极大,合理利用好低贡献率顾客也会提高门店的经营益处,通过发展折扣极低的典型会员收集来达到现金流顾客的数量,例如,可与低毛利贡献的部份顾客签订长期合同协议,为此类客户提供指定柜台的超低折扣产品(仅限典型员会),只要顾客保证每月最低的消费额度(如每月最低消费100元,允许分时间支付或预付),可直接享受超折扣会员待遇,这种方法的益处是有保障的快速增加货品周转速度,周转率增快后,使门店经营者可以向上游索取更多的进货折扣或帐期,从而弥补利润。

  门店收益=增强现金流+增加货品周转率+增加与上游议价能力来换取利润


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