三、渠道规划

　　若品项规划成立，渠道倒不会相互冲突。两个品牌依据原有市场优势顺势发展。在此值得一提的是君乐宝的直营系统，其在部分市场现代渠道的直营很有潜力。一是君乐宝多年的直营积累了丰富的直营操作流程和经验；二是拥有良好的终端客情关系；三是有直营的仓储和配送条件；四是具有经营盈利的能力。牛奶行业已步入低毛利行业，许多现代渠道经销商已失去经营兴趣，厂家则在厂价结算基础上不堪商超昂贵的费用。直营则可以以利润补贴费用，在现代渠道发挥更强大的营销力。若君乐包的直营系统作为蒙牛的经销商来经营蒙牛产品，必将所向披靡。如成功，可以以君乐宝的直营系统逐步建立起蒙牛强大的自营系统。

　　四、营销政策规划

　　蒙牛在乳品行业的营销表现无可非议，不论在高端的品牌塑造，还是事件营销，甚至在操作层面的终端销售表现，都是整个行业的标杆。但君乐宝就不同了，以高端的有限费率投入支持形象，以低端市场起量，并补贴高端市场上的略亏和费用不足，所以，君乐宝的经销商是奶行业最舍得投入，最能自我营销（靠自己做销售）的经销商群体，其与君乐宝的关系达到同生死，共存亡的境地，部分经销商还是公司的小股东，靠此种厂商鱼水关系，君乐宝才得以重新站起来。蒙牛入主后，君乐宝的“缺钱”营销从观念上会有所改变，品牌力会增强。有效的，更大的市场投入会使经销商群体更积极，力度更大的运作君乐宝。如果市场运营和费率投入还是以前君乐宝的策略，将会形成蒙牛的“中央军”与君乐宝的“地方军”的阶级差异，无利君乐宝更快发展！

　　五、人力资源规划

　　由于固有的“DNA”关系，人力资源的优化和互补宜从中层管理班子开始，万不可走完达山前几年的整合时之路，犹如朝代颠覆，走马换灯式的人力资源优化。应本着逐步融合的原则，剔除不利于企业发展的人员，相互导入有利于两家企业发展的，具有代表性的优秀员工。君乐宝高管陈君是一位优秀的职业经理人，她加盟君乐宝以后，改变了君乐宝，使君乐宝有了大企业的骨架和风骨，她与君乐宝共同度过了难关，在经销商和员工心目中，口碑极高，可以说她是君乐宝的市场之魂，不可缺少！

　　希望蒙牛、君乐宝比翼双飞！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13335473095，电子邮件： changrin@sin.com

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