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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 应该做而没有做的后果

应该做而没有做的后果

来自西尔斯的三个教训


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2001-06-22, 作者: 米尔顿·科特勒, 访问人数: 6549


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  沃尔玛以大规模零售分销的方式对这种模式提出了挑战。该企业不是靠销售高佣金的产品获利,而是靠大量出售知名的消费者品牌而获利,同时也得益于有效的物流供应和库存控制管理。因为沃尔玛明白,如今的顾客都巴望尽可能以最低的价格买到知名的品牌。

  西尔斯不是去适应新的大规模零售分销方式,也未引入高档名牌服装,而是将服装价格下调了15%。这种作法导致商品质量下降,吸引了对价格敏感的客户,而不是那些注重品牌的顾客。虽然西尔斯承诺将贝纳通和迪斯尼引入店内,但此举对它成为大规模零售分销商不可能有太大帮助。Macy's, Bloomingdales和Dayton Hudson将知名品牌带给大众,Martha Stewart已使K-Mart重新焕发出生机,但西尔斯却落在了后面。

  西尔斯以商店品牌、卓越服务及财务管理为基础,试图扩大它的家电部。它能否使该部门快速成长、对抗强主要的品牌,并做到像Best Buy、Circuit City以及Home Expo那样多品种?——这还是一个很大的疑问。

  下一个要检讨的主要根源是直销。当美国在线活跃起来的时候,西尔斯却放弃了它的目录销售业务。今天,网上购物风靡全球,而西尔斯却没有能力展开网上销售。在它的网站上所能见到的只是产品介绍、定价以及800定购电话号码。目前它在计划于今年开通一个直接在线定购的网站,而 Sho.com 和Value America早已有了家用电器在线订购的能力。西尔斯花了太长的时间才明白亚马逊所做的事情以及零售业是怎么在网上运作的。 


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