|
|
|
|
《处方药招商营销》：第三章 第一节 全新代理体制下的组织架构
本文节选自赵郑新书：《处方药招商营销From EMKT.com.cn》 ISBN：978-7-5017-9933-6/C•70 作者：赵郑 定价：32.00元 开本：16开 版别：中国经济出版社 出版日期：2010年8月出版 上架建议：营销 第三章 打造专业化招商平台  企业执行力的好坏跟企业内部的组织结构有着密切的联系，科学的组织架构设置是政令畅通最有效的执行通道，是影响执行力的第三根源。  合理地设置企业组织架构，才能使企业在节省资源的同时，提高组织效率与效能，永远保持生命和活力。 对于市场营销，企业的主体功能和责任在于组织和领导。“组织”是研究如何走向专业化，“领导”是研究企业文化张力和凝聚力。招商专业化模块包括：模式专业化、方法专业化、行为专业化、工具专业化、程序专业化、人员专业化等。 统一是专业的前提，统一招投标（良好的价格管理机制）、统一市场公关行为、统一促销模型、统一市场行为。 为使招商的整体效率达到最佳并产生实际效果，企业要建立招商代理三大机制：客户筛选机制——用于招商初期，客户淘汰机制——用于招商中期，客户竞争机制——用于招商后期。专业的合同应作为衡量双方行为的准则依据，贯穿招商活动全程。 企业是药品营销各链环使用的共用平台。这些链环上有职业经理人、销售代表、渠道成员、终端成员。职业经理人在平台上演绎自己的专业技术；销售代表表现自己的业务水平和完成初级物质积累；渠道成员实现自己的商业利润；代理成员以产品为载体实现价值转化；终端成员通过平台实现利益互补等，众多的成员通过平台体现自己的劳动价值并实现着利益。 第一节 全新代理体制下的组织架构 瀑布理论 告诉我们，面对医药行业的新形势，医药企业在组织架构上应展开以渠道为核心的资源集中布局。通过市场细分，在每个子渠道中挑选出一系列具备行业优势、技术优势的解决方案提供商，更深入地实现行业覆盖和区域覆盖。 对于医药代理商也要实施“广泛播种，重点采收；动态竞争，强化升级”的管理策略，推进规模化发展。 为此，笔者提出了三种不同的组织架构模式，供大家参考。 一、渠道两分模式  如图3-2，此模式的最大特点是将销售渠道分为直接渠道和间接渠道，其中直接渠道是指药企在各省会城市设立直营办事处，再由直营办事处直接面对省会的三级医院。 省会城市三级医院数量多，一般都占该省的三分之二，医疗资源丰富，用药量大；政府所有的医保工作部门都在省会，在省会城市直接成立办事处可以把医药企业的社会公共关系做到最好；物流的经销主渠道，即代理可以授权的主渠道也在省会。所以鉴于此，省会直营办事处在市场上起引导决定的作用，药企可以在此实现高价值覆盖。 间接渠道是指地市级和县级市场的二级医院，企业可通过招募代理商来完成销售。由于此渠道地域广阔，网点较多，药企可在此实现规模覆盖。 这两个渠道互为补充，互相带动。但是医药企业要抓住重点，将所有的销售人员、教学资源、宣传资源、引爆点资源、专家资源、社会资源集中在省会城市，从而缩短销售的半径，形成拳头，也是重掌。 通常而言，该模式可分化为如下几种形式： （一）招商和直营“两条腿走路”的模式 适合于企业介入新的领域时，产品上市初期的需要。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，而市场的开发和维护则由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。 一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。 另外，对于一些业界内资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也是不现实的。因此在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次是可以全面覆盖市场，抢占先机。辽宁诺康药业巴曲亭（注射用血凝酶）在原有办事处的基础上，引进局部市场招商，采用了这种“两条腿走路”的模式，取得了预期的效果。产品在09年占领了国内各主要市场区域，直营系统销量和招商系统的销量并驾齐驱。 这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定的难度。 （二）先招商后转直营的模式 这种模式被使用得较为广泛。这种方式即在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，并选择优秀的代理商加盟。当招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。 在整个过程中，实现了两个转变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制。即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作。同时，分公司也直接控制一些主要的终端。 这种方式的优点在于，便于对代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
