洞察矛盾把握方向 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　本文《转型之痛》所描述的情景案例，实际上包含了企业经营过程中的许多综合性问题，但其中最关键的还是在于霸王集团的战略选择和战略执行。

　　霸王集团之所以面临这样的困境，根源就在于其没有解决好企业的战略选择，以及没有做好与战略相匹配的核心能力构建。学术界对于战略的选择已经形成了若干较为成熟的方法和工具，但从企业实践的角度来看，战略选择就是解决矛盾。企业在经营过程中总是会表现出一系列的矛盾，而这些矛盾往往无所谓对、也无所谓错，关键在于看待这些矛盾的态度，要解决这些矛盾，其本质是体现了某个企业的经营哲学思想，企业经营者有什么样的经营哲学，就会做出什么样的战略选择，而如果企业的战略选择出现了问题，也就意味着企业的经营哲学出现了问题。

　　就本文主角霸王集团的案例来讲，其战略选择主要就体现于以下几对矛盾，我们不妨先对霸王集团在面对这几对矛盾时的思想进行一下简要的分析评估：

　　1、长期与短期的矛盾：应该说，张进还是希望企业能够获得长期发展的，在鞋业市场的供需关系发生转变，市场供大于求、市场竞争加剧的态势下，张进希望通过转型进入到收益更高的行业，以解决企业利润日益减少的问题，这本身还是一种着眼于长期的积极想法；但其中可能存在的问题在于，是否只有转型跨行发展才是唯一可行的道路？整个鞋业都在面临着同样的市场环境，那为什么如纳康、紫蜻蜓等鞋企的发展反而异军突起呢？这中间其实就反映了不同企业老板的经营哲学思想，有的企业家着眼于通过在主业进行调整以渡过困境，并且构建更为坚实的竞争力，但有的企业家则着眼于另外的行业机会，那一种思想更好很难讲，但这往往就是决定企业未来命运的关键所在。

　　2、专业化与多元化的矛盾：当张进决定进入到矿产开采行业之后，就意味着霸王集团已经走入了一条多元化发展之路，并且这个多元化与其原有的主业相距甚远，可谓风马牛不相及。就这个决策本身而言，其实也很难讲对错，因为专业化与多元化都有成功的案例，比如多元化发展的复星集团和杉杉集团，都取得了很好的发展，而其多元化的行业与其原有主业同样大相径庭。那么问题可能在哪里呢？在对待专业化和多元化的态度上，其背后的关键实质上在于企业是否具有相同或者相似的核心能力，这种核心能力可以使企业在实施跨行不相关多元化的发展中有效地实现能力延伸，比如复星集团郭广昌所言：复星集团的核心能力就是“发现”，对市场机会的发现，以及对所有战略资源的有效整合，那么就推动了复星集团对多元化的成功。但是霸王集团是否也具有同样的核心能力呢？其在制鞋行业积累的核心能力是否也可以同样运用于矿产开采行业中呢？张进在做出进军矿产开采业之时，应该对此是缺乏深入思考的，而这同样也与其经营思想和风格有关。

　　3、机会导向与战略导向的矛盾：就上述所言，专业化和多元化本身并无对错，关键在于企业必须清晰地判断什么情况下应该实施专业化，什么情况下又应该实施多元化，这种判断的标准其实就来源于企业家的一种思想或者性格倾向：机会导向还是战略导向。所谓机会导向，意味着企业家具有非常敏锐的市场洞察力，性格果敢，反应快速，一旦发现市场机会就迅速行动；而所谓战略导向，则表明企业家对于企业的发展有着清晰的方向感，这种方向感或基于一种理念，或基于一种核心能力，或基于一种现实基础，其对市场机会往往会在这样的价值观下进行充分评估论证，符合之后其才会展开行动。前者的优点在于反应快速，容易抓住一瞬即逝的市场机会，但其弱点也是致命的，所谓可能“暴富”，也可能“暴毙”；而后者的优点是决策相对准确，不容易犯致命的错误，但其弱点则在于反应速度较慢，有可能丧失难得的市场机会。从这对矛盾上看，张进显然属于机会导向者，其在霸王集团经历了一次“走私”风波之后就断然决定进入当时的热门投资行业——矿产开采业，这表现出的就是典型的机会导向。

　　4、利润与现金流的矛盾：那么，通过上述分析我们又会想：张进为什么会形成机会导向的倾向呢？实际上，这就涉及到了企业家的追求和价值观。在这里，我们可以看到张进最看重的就是企业利润，这也是影响其经营决策的核心所在，其对利润的看重，已经成为了其判断企业发展的根本标准，霸王集团进入矿产开采业，不就是看重这个行业“高风险、高收益”的特征吗？要抓住机会就要敢于冒险，所谓“富贵险中求”，而要敢于冒险，就不得不将“利”字放在心中。但从企业经营的角度看，过于逐利却往往会使企业陷入到困境。曾经有人对海尔股份和春兰空调这两家上市公司进行过分析，海尔股份的净利润率只有5%，而春兰空调的净利润率则高达15%，是海尔股份的三倍，但是这就表明春兰空调比海尔股份经营好吗？不尽然，其原因在于海尔张瑞敏看重现金流更甚于利润，一家企业的现金流状况更能体现出企业应对风险和危机的能力。在2009年全球面临的金融危机中，许多中国企业恰恰就是倒在了现金流枯竭上，而并非这些企业经营不善或者不能挣钱，正是由于这些企业要么过快发展、要么盲目发展，消耗了企业大量的现金流，从而使企业在关键时刻却陷入“失血”境地，经营陷入困境甚至一夜之间倒毙！霸王集团又何尝不是如此呢？这对矛盾与霸王集团的多元化发展困境密切相关，一家企业要实施多元化发展，其前提一定是主业已经获得了坚实的市场基础和顺畅的现金流，如此方能更好地支持企业实施多元化，而霸王集团却是在原有鞋业面临困境时实施转型，鞋业本来就需要充足的现金流来应对激烈的市场竞争，而此时却因矿业需求而被抽走了大量的流动资金，一旦突遇金融危机，就造成了目前这种进退两难的困境。霸王集团目前的流动资金只能支撑四个月，这已经是一个生与死而非如何发展的问题了，在利润与现金流这对矛盾中，张进看重前者而忽略后者，这是其思想深处的观念，也是造成霸王集团困境的根本原因。

　　5、经营模式与人力资源的矛盾：那么，霸王集团为什么缺乏现金流呢？一方面，是集团对矿业公司累计投资达2.2亿，但是却连续四年经营亏损，没有产生现金流；另一方面，则是鞋业公司的竞争力下降，销售呈现继续下滑态势，业务量同比下降29%，出口业务下滑87%，现金流减少36%。这其中的关键在于鞋业公司，如果鞋业公司具有稳定的市场基础，那么自然可以继续向矿业公司投入资金，但如今鞋业公司自身难保，乃至于危及到母公司，矿业公司的资金又如何保障呢？要反思这个问题，就要回到当初张进对鞋业公司的经营模式了，从案例中可以看出，张进当初对鞋业公司的经营主要依赖于其个人的能力，但是随着市场环境的不断发展，张进的经营模式显然落后了，霸王鞋业由于过于重视事件营销，缺乏在基础管理方面的投入，导致产品创新严重不足，同时其又长期沿袭家族管理，家长文化影响至企业各个方面，这就使得霸王鞋业没有形成一套成熟的经营模式及体系，自然也就缺乏留住人才的企业环境，没有打造出一支专业而稳定的职业化管理团队，仅仅依靠家族成员和个别亲信，要对企业进行持续高效地经营，实在是难上加难啊！试想一下，如果霸王鞋业顺应时势不断创新，形成适应国内市场环境的经营模式，巩固市场基础，获得稳定的现金流，那么不但可以解决鞋业公司的持续发展问题，自然也可以顺理成章地解决矿业公司的资金难题。另外，张进在拓展矿产开采业务时，采取的是自主经营而非投资的方式，因此也面临着经营人才匮乏的难题，霸王集团本身就缺乏经营矿产业务的核心能力，又没有采取合作经营的方式，把所有的问题都自己扛，才造成矿业公司连续四年经营亏损，拉长了投资回报周期，一遭遇金融危机就难免陷入困境。

　　基于以上对霸王集团5对矛盾的分析，我们可以帮助霸王集团的转型做出这样的建议：

　　1、霸王集团必须及时抽回矿业公司的资金，同时按照安娜的建议盘活鞋业公司的生产场地和固定设备，最大化地换回流动资金来支持鞋业公司的发展；

　　2、调整鞋业公司的业务结构，降低外销市场的比重，加强国内市场的地位，并为此调整产品结构，以更有效地应对国内鞋业市场的竞争；

　　3、尽快调整鞋业公司的经营模式，根据国内鞋业市场的特性实施特许加盟的品牌专卖店发展模式，利用霸王鞋业已有的品牌影响力，制订高返利的销售政策吸引代理商加盟，以利用代理商的资源来实现对市场的拓展；

　　4、维持海涛鞋业公司总经理的职位，以利用其专业能力以及熟悉程度强化鞋业公司经营模式的转型，同时让安娜协助参与鞋业公司的转型和销售政策制订，以最大化地利用资金；

　　5、最后的建议是，张进必须迅速调整，不能因顾忌到自己的面子而失去及时应变的机会；同时，张进必须改变自己的经营思想，从机会导向转向战略导向，在确保现金流的基础之上提高利润。

　　说到底，霸王集团要彻底走出困境的根本在于张进必须改变他自己，改变他的经营哲学思想，同时构建起基于组织而非个人的决策和管理机制，如果不是这样，那么霸王集团将始终面临着这些经营矛盾而难以解决，即便可以暂时性地度过这一难关，也难免以后重蹈覆辙，难以逃脱衰败的命运！

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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