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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 一家民营企业的硬伤与解决之道

一家民营企业的硬伤与解决之道


中国营销传播网, 2010-07-28, 作者: 刘大年, 访问人数: 1249


  笔者短暂的服务过一家采购代理商,离开后回过头来看这家企业,发现管理之道的变与不变其实有其内在的规律。关键是用对人,做对事!一定要依据企业的现状和战略依时调整。

  下文一一检讨:

  1、组织结构的改变没有规律,不知道是为什么而改变,而且经常变。

  2、人事的变动,也是随意的,不论部门之间还是部门内部,不管换岗的员工是否适合岗位要求,也不论员工的职业生涯规划是否一致,知会该员工后,就会调整。单说中层岗位,其实是技术性,专业性很强的岗位,怎么能随意改变呢?美其名曰,所有的管理岗位都可以由现有的管理层担任,简直是天大的笑话,一个外行中层,怎么可能对一个部门的专业性和发展方向,部门绩效作出实质性贡献呢?只能是浪费时间和公司资源,贻误公司发展机会

  3、狭隘的中层管理者,不仅专业水准低下,而且眼光短浅,看不到行业的发展趋势,尤为致命的是,公司的现状和短板在哪里,老板看的不是很清楚,中层更是糊涂,都被短期的看起来很美的业绩迷惑,也不分析业绩好的原因究竟在哪里,是对手在培育新的市场还是对手已经在变革渠道了,放弃了传统的阵地。

  4、人力资源部,一个完全打杂的部门,部门负责人是一个来自于国企的一线员工出身的,几乎没有专业知识的,来自于某个人才市场的招聘顾问(电话销售员),其设计的表格和制度等全部来自于网From EMKT.com.cn上,而且都是照抄照搬,连修改都省略了,根本不适合公司的现状和发展。这样的现状怎么能诊断、分析、规划人力资源呢?人力资源部的工作完全偏离了自己的正轨:倾听员工的意见,处理内部矛盾以及帮助中层经理们培养领导素质,发展员工的事业!为全体员工建立一个愿意干事、大胆干事的环境。

  5、销售部的经理,没有管理能力,一个连毛利都不懂的没有管理经验的女孩子,资历和能力都很浅,也不服众。当初提她做经理,只是业绩不错而已。但公司似乎没有全面衡量此人的综合素质,后期也没有怎么提升她的综合素质。二十多人的销售团队,需要一个有全面掌控能力领头人来把握大局。

  6、物流和财务负责人,其管理思路完全是保姆式的,没有主见,没有主线,完全凭感情管理。也许是专业不懂或者高度不够吧。

  7、更为可怕的是运营总监,虽然资历很老,质检出身,但是专业水准出奇的差劲,不过情商很高,善于搞人事关系,尤其是把老板弄得服服帖帖。不过致命的是她完全不懂管理的真谛,抓不住工作重点,却总是批评别人抓不住重点,比如公司想做绩效考核,她竟然用工厂流水线的计件工资的模式来考核贸易型采购员的岗位绩效,多么荒唐的思维,幸好后来不知什么原因没有进行下去了。还有很多类似的例子,在此不一一例举。后来思考是她自己企业管理的常识还很欠缺,又不懂企业的现状,更分不清哪些是公司的薄弱环节,哪些是公司的关键业务。至于怎么解决,我想她大概更是一头雾水,于是就乱出主意吧。这对于一家企业是多么悲哀的事情!


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