以敌为友的竞合之道 _ 文库

　　毛泽东所说的：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。即要有战胜敌人的信心和勇气，但是不等同于骄傲，在具体对战时要谨慎对待。这样做的好处是既能增强团队士气与信心，又可以做足细节，争取最大的胜算。我们现在很多企业管理者则相反，大的决策上过于谨慎，往往错过机会，但是当实际对战的时候，却又缺乏缜密的计划。或是走入另一个极端——不把敌人放在眼里，盲目乐观，细节上承袭这一思想，轻视敌人。而事实证明，在战术上轻视敌人的结果基本只有失败。因为，鼓舞士气，增强信心只是为自己与将士披上了一件心灵的铠甲，在战场战胜敌人，保住性命，还是要靠着时刻如履薄冰，如临深渊的谨慎态度。

　　笔者一位朋友的父亲原来开有一家小型规模的工厂，但是在中国加入WTO前夕竟然破产了，原因就是其父亲觉得“入关”以后自己所处行业将遭遇灭顶之灾，他就是太过于在战略上看重敌人了。但是，这并不是使工厂倒闭的直接原因，主要原因是其父亲将这样的忧虑，体现在了经营活动中，比如企业开始收缩，停止扩大生产，不再追加投入，裁减员工等，给人一种工厂马上就要倒闭的感觉。其实他只是想很谨慎地观察情况的发展，并非要关门走人，但是他悲观的思想在企业中蔓延，员工人心惶惶，工作效率开始降低，核心管理团队中有人提早打算，另谋高就，与之合作的企业看到这样的情况也开始担心无法回款，或产品品质没有保证，便纷纷不再与其合作。企业竟然真的开始陷入困境，进入恶性循环，最后在敌人到来前先行倒下了。这个事情给我的感触很深，从此我一直记得，无论公司遇到什么困境，我都会以一副胜券在握的姿态展现给员工，而后在客观地和大家制定对策。大家先看到了我传达出的正面信号，即使知道情况很危急，也不会很悲观，因为我给了他们一种本能的安全感，因此能够保持旺盛的斗志。我前面说过，满怀信心，从容镇定，甚至是在战略上轻视敌人和困难，是为自己和组织成员披上了一件心灵的铠甲，这一点很重要。　

　　还有一类企业容易走入另一个极端——对于敌人的威胁过于轻视。如一家汽车配件企业，因为获得了为一汽大众提供零组件的长期合作机会，而过于乐观，对于其它竞争对手不屑一顾，因为已经是满负荷生产，所以只关注为一汽大众进行配套生产，疏于对其它客户及市场的打理，甚至在一些细节上与很多客户或组织结怨。当两年后这家企业失去了与一汽大众合作的机会时，他们再回头经营已经荒废的市场，却已经为时已晚，渠道被封杀，老客户全部离去，最后该企业被迫被其他企业收购。

　　由上面的两个案例可以看出，不可以偏废一方，要找好均衡，鼓足信心，做足细节。

　　楚汉相争时，刘邦战胜项羽以后，追封项羽爵位，并亲自为其送葬，刘邦这样不仅是为了收买人心，更是一种出于对对手的重视与尊敬。纵观历代君王将相，成功者的成功元素中都有一个共同之处，那就是重视，甚至是尊敬对手，而失败者则有一个重要的共性失败因素，那就是轻视对手。

　　笔者不大喜欢日本人，但是不得不佩服日本人崇尚强者与善于学习的精神。看过《亮剑》的朋友都会记得这样一个片段：我军一支骑兵连在突围时遭遇大量日军骑兵阻击，连长带领士兵反复冲杀，最后只剩下他一个人，而且断了一条胳膊，他还是再次冲进日军的阵中……如果是我们中国人，对待这种敌人的态度恐怕多会像我国的一句成语形容的那样——千刀万剐！而日本人不是，连长在日军阵营中牺牲后，日军向他的尸体行军礼，以示尊重，这就是日本和族让人敬畏之处。日本人很狂妄，但是他们瞧不起的是弱者，他们对强大的敌人是重视的，是心怀尊敬的，这样的心态，让他们能够客观地学习对手的优点，很快超越对手，这一点在中国是很难得的。二战失败以后，看着被原子弹、炸弹、大火把日本变作一片废墟，日本人没有把仇恨记在心里，而是客观地接受这一切。他们派遣留学生到美国、英国去学习先进的思想与技术，把敌人当做老师，很快，这个学生就超过了老师，跻身世界经济前三甲。

　　二战时希特勒对苏发动“闪电战”进攻的初期，苏军严重失利，对于古德里安的闪电战既恨又怕，斗志全失，最后苏军朱可夫元帅统领全军。他客观地研究了闪电战的原理，想出了一些克制的办法，使一边倒的战局得以缓解，借助本土作战优势，消耗德军战斗力与物资补给，待时机成熟后采取了和德军相同的作战方法，连续发动了十次大型的快速战略合围，加之利用气候优势，最终打破了闪电战不败的神话。朱可夫不愧为前苏联一代名帅，他没有抱持偏见，而是客观地分析了闪电战的弱点，同时也学习了闪电战的优点，最终取得了胜利。

　　建国初期，我国缺乏军事人才，于是开办了很多军事院校，我们启用了大量能力突出的国民党军官去教学，这使得我国部队建设少走了很多弯路，迅速得到发展，这就是以包容的胸怀，开放的心态，以对手为镜，以对手为师带来的好处。

　　毋庸置疑，发现对方的弱点可以打败对手，但是，发现敌人的优点却可以同时让自己变得更强大。当我们面对敌人给我们带来的痛苦与伤害时，不要对其恨之入骨，要欢喜于一个伟大的老师出现了。这样就能客观分析看待敌人，能够快速模仿与超越，因此，面对敌人时，战胜他的关键不是仇视，而是冷静客观，不仅考虑对手的弱点，同时更要发现其优点。

　　美的集团就是一个善于发现敌人优点，并且学习敌人优点的公司，他们制定的经营计划中有这样一项：产品品质向“格力”学习、综合服务向“海尔”学习、控制成本向“格兰仕”学习。这些曾经都是实力超过美的强大竞争对手，美的则不仅思考如何战胜对手，更在考虑如何学习对手。同对手对抗与向对手学习，两种不同的竞争思路，产生的结果是截然不同的。

　　现在的企业管理中也是这样，很多老板在选人用人的时候都爱挑选和自己想法观点一致的人，对这样的员工有一种相见恨晚的感觉，对于经常提出不同意见，思路和自己不同的人则带有偏见，向对待异己一样冷落或小心提防，对于和自己一类思想的人则非常信任。其实这是很危险的，尤其企业的高层都是一种思想的时候，企业很容易陷入歧途却全然不知，只有不同的意见相互碰撞与交融，才能让企业不断反思，不断改进。在企业中，尤其是决策层中，如果有两个人的意见经常是完全一致的，那么其中有一个人就是多余的。因此，在企业中应该多任用拥有不同思想的人，甚至是经常唱反调的人，因为他们是企业难得的一面镜子，但遗憾的是，这样的人多被企业管理者与大家当做了敌人。往往一个组织做出的一个正确决定都是经过多次讨论，甚至是争论与不断修正的。一片举手赞成声中是无法持续产生正确决策的。如果公司中没有不同声音的“敌人”，就会形成一种共振效应，虽然大家意见一，劲儿都往一处使，但是，很可能的结果是大家齐心协力地去做了一件错误的事情。

　　我们今天都常提到如何对抗竞争对手，如何超越竞争对手等等，却容易忽视一些问题——竞争对手的竞争对手是谁？他对你和你的竞争对手会产生什么影响？是否可以让竞争对手之间争斗，自己从中渔利？甚至让竞争对手成为自己的战略工具呢？

　　美国毕亨斯地产在实力很弱时，就通过制造对手之间的竞争从中渔利。其打算竞拍的一块土地因为一个强大的对手——三基产业的加入，使自己的胜算变得很小，或者说几乎没有胜算。于是，在竞拍前，毕亨斯地产了解到三基产业还在竞拍另一个区的一块土地，毕亨斯就四处散播那块土地将大幅增值的传闻，使很多地产开发商都去竞拍那块土地，三基产业也势在必得，最终三基产业以高出预期近60%的价格竞得那块土地，已经没有更多资金和毕亨斯竞争，毕亨斯则以较低的价格轻松竞得该地块。

　　肯德基在中国市场的投入中，有一部分竟然是去培训其它竞争对手，那些中国传统的快餐店、饭店等。用他们自己的话来说，快餐只有肯德基可吃，顾客会感到太单调，快餐只有汉堡和薯条，那也太寂寞了。客观地分析这个问题可以看出，肯德基是在保持一种行业的“生态平衡”，只有行业繁荣了，大家才有钱赚。有时候竞争对手是自己成长最好的伙伴，有敌人的地方，恰恰才是最适合生存的土壤。

　　当然，不充分考虑到竞争对手之间的互动，也可能遭受难以预料的打击。当年美国汉堡王和日本摩登汉堡都忽视了这个问题，他们在进入中国等市场的时候计算过，竞争对手麦当劳和肯德基虽然实力强大，而且先入为主，已经站稳脚跟，但市场还是有些空隙和机会可以立足。于是进入中国市场，结果他们忽视了一个问题，肯德基和麦当劳这对冤家为了保持垄断市场的格局，竟然联手对第三个强大的竞争对手进行打压，导致汉堡王和摩登汉堡在中国市场至今难有起色，它们就没有考虑到对手之间互动对其的影响。

　　今天的市场环境决定了以竞合双赢为基础的竞争才能共生并持久发展。也只有改变观念，发现敌人的优点和价值，才能让我们的企业左右逢源，而非四面楚歌。一个真正懂得经营智慧的企业，只有朋友，没有敌人。

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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