从攻击中各寻甜头　　

　　上面这两个竞争的公案还属于正常竞争的范畴，最具有挑衅性的市场活动应该是百事发起的盲测事件。

　　20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的营销策略。被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果被试验者中，喜欢百事与可口的比率为3:2。

　　由于百事的味道比可口甜9%，因此第一口感对百事有利。可口可乐并不承认这个结果，自己也做了盲测，结果还是百事胜出！这下子可口可乐有点发懵，他们不知道人们睁着眼睛喝饮料和闭着眼睛喝饮料的感觉是不同的，自信心一下子受到了沉重的打击，决定更改可口可乐的配方。

　　百事是发自内心的高兴啊，那时候还不流行事件营销，没有那么多攻击性炒作的人，我相信他们当时的反应是纯朴的：百事公司总裁在致全体员工的信中欣喜若狂地认定，可口已经彻底输了，甚至宣布“星期五全公司放假一天，以示庆贺”。

　　这次事件有两个巨大的意义：第一，百事彻底激怒了可口，两家正式宣战；第二，大家都尝到了攻击性炒作的甜头，互相诋毁、辱骂甚至动刀动枪都是假的，只有市场不断拓展是真的。

　　可口更改配方后遭到了粉丝的强烈抗议，人们为了捍卫自己熟悉的味道而发动了人民战争，成就了一场自发的口碑营销。可口就坡下驴，恢复原有的口味，告诉大家可口可乐不仅仅是口味，而是文化。

　　这次双赢的攻击性竞争活动给了两位巨头灵感，从此一发不可收拾：

　　1985年，一位妇女趁售货员往货架上补充可口的时候攻击了他：“你个狗娘养的，把这个新产品搞得像狗屎一样。”近旁的百事卡车司机笑了起来，这位妇女转过身去：“关你屁事，这是我的家务事，你们百事比狗屎还难喝。”这两句“狗屎”几乎被当作笑话一样广为传播。

　　百事制作的广告中，一个小男孩买了两罐可口，他用这两罐可乐垫脚，以便购买自动售货机里的百事。

　　百事的市场总监罗伯茨在加拿大召开的全球经销商大会上讲话时，有人突然推着一个可口可乐自动贩售机上台。罗伯茨突然从桌子下面拿出一挺机枪，将可口的自动贩售机打成了筛子。

　　可口和百事的大批工作人员在机场相遇，双方爆发大规模的矿泉水瓶大战，美国机场不得不规定以后不同时接待这两个公司的团队。

　　可口把在北京的霓虹灯广告牌设在百事所在的公司楼顶。

　　在青岛，可口用饮料换取百事给商户发放的太阳伞，双方发生争夺，惊动110。

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　　这样看来，这次沃特的手法已经算是温和的了。　　

　　游戏性攻击　　

　　为什么攻击性竞争容易成为炒作热点呢？

　　第一，好事不出门，坏事传千里。大众传播当中，人群更喜欢关注坏消息，这种破坏规矩、违背常理的举措常常能够被更多的人传递，在大众当中产生几何级数的传播效应。结果是双方的知名度和品牌个性都得到了传播。

　　第二，树立一个确定的对手，更有利于品牌的具体化。具体化的想象可以帮助人们更好的理解你的定位和意图。比如之前没有人知道沃特是什么饮料，通过和激浪的叫板，让人们知道了它的定位和口味。

　　第三，坏坏的感觉更具有娱乐精神。如果一个品牌始终正襟危坐，就很难变得亲切和可爱，你带头娱乐，群众才会恶搞你。被恶搞不是坏事，是苹果、Intel、Nokia这些品牌求之不得的事情。连奥巴马竞选的时候，也是依靠网友的大量恶搞短篇传播自己的。

　　但攻击性竞争一定要有个良好的游戏心态，清楚地知道我们发动攻击的目的是宣传，而不是真的治对方于死地。有一方缺乏游戏心态，不明白游戏规则和目的，就有可能搞到两败俱伤。像当初，陈凯歌被胡戈恶搞“一个馒头引发的血案”的时候其实是很有可能双赢的，就是因为陈凯歌太认真，双方都受到了巨大的社会压力。

　　游戏心态还体现在事件的选择上。把广告牌架在竞争对手头上，对方再提出抗议，这个度把握得就很好。如果指出对方的配方含有致癌物质，那就不那么好玩了。事件的选择一定要不伤害行业，也不要触及道德底线。

　　最后，既然是玩游戏，也要懂得怎么玩得更好，玩得更大。所以事件的传播渠道和方法，以及事件本身的粘性也就尤为重要了。

　　百事和可口的对抗性游戏不会结束，我们期待更有创意、更富挑战性和想象力的下一次进攻！

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营销新课题：非“恶搞”不营销 （2009-02-13, 中国营销传播网，作者：徐红明）