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基地市场--连锁扩张的“根据地”战略


中国营销传播网, 2009-11-30, 作者: 韩刘锋, 访问人数: 1418


  走在城市的马路上,逛逛两街的商店,你会发现到处都是连锁店。在城市的商业中心,百货商场、超市、购物中心一应俱全;在人流密集的大街小巷,便利店、药店、餐馆、酒店随处可见。进入本世纪以来,“连锁”已经成为了家喻户晓的商业名词,商家们纷纷跑马圈地,走出城市,迈向全国,一派欣欣向荣。家电零售产生了两大巨头,国美永乐和苏宁,沃尔玛、家乐福、华润万家也是众所周知,万达购物中心、大商百货也已走向全国,如家酒店和小肥羊火锅创造了连锁的神话。但是,失败者可能没有引起大家太多的注意,亚细亚和红高粱早已不复存在,新一佳和白安居刚刚经历连关数家门店的痛苦,好有多、乐购和大润发相继易主,还有更多不知名的连锁企业被兼并收购。在这个“崇拜成功遗忘失败”的年代,人们是否曾经思考过,胜败的关键是什么?  

  问一问你身边的连锁企业家,什么最重要?得到的答案不尽相同,但是,“规模、跨区域发展、门店的数量、连锁加盟”等等这些名词一定会被反复提及。扩张是一个永久的话题,当企业在一个城市起家之后,连锁扩张始终是企业家不断的追求。问题在于,如何连锁、如何扩张?企业发展讲究快速而健康、有张有弛、攻守兼备,要脚踏实地,而不是虚张声势。当市场处于上升时期,如果失败了,百分之百的原因一定来自于企业自身,这是无庸置疑的道理。对于这种现象,人们往往给出一个很草率的解释:“扩张速度太快了”。但是,快速本身有错吗?市场机会稍纵即逝,机遇是成功的必要条件,虽然它不是充分条件。事实上,扩张速度只是个表面现象,问题在于,快速是如何实现的?换句话说,选择了一条什么样的发展道路?  

  发展必有道路!选择正确的道路,企业能够快速而健康地发展;走上错误的道路,就有可能陷入泥潭。问题在于,什么道路是正确的?连锁经营讲究“连点织网”,网络的关键是什么?是网络节点!这些节点,是要塞、是枢纽、是进可攻退可守的“基地”。因此,连锁扩张必须要建立具备绝对竞争优势的基地,作为自己的“根据地”,在此基础上才有可能大发展。当然,这里所说的“根据地”并不是偏远市场,也不是农村市场,甚至也不等同于三线城市,而是具有攻防兼备功能的核心市场。

  让我们先看看现实。百联集团旗下拥有13家大型购物中心,全国排名第二,其中8家在上海。本土最大超市企业华润万家拥有115家门店,其中仅天津就有20家、广朱深三市27家、西安11家,几乎和其他33个城市的门店总数持平。排在其后的世纪联华有90家超市分布在全国各地,其中1/4在上海。全国门店数第一的大商百货,拥有73家商场中,其中18%在大连,80%在东北。百思买进中国From EMKT.com.cn,7家门店中的6家在上海。就连沃尔玛和家乐福,无不把门店密集分布在京沪深三地。为什么?因为他们在实施“根据地”战略!  

  一、基地市场,养精蓄锐孕育成长的摇篮!  

  现实中,连锁经营,无论是零售还是服务,主要存在于社会终端消费市场,其目标客户都是终端消费者,家庭或个人,主要经营场所就是门店,而单个门店的服务半径非常有限。如果您想购买快速消费品,首选是在本社区内,在交通和时间都方便的情况下,可能会赶到相邻的社区,但绝对不会穿越三个以上的社区去购物。如果您购买耐用品,方圆三公里是行动的边界,少数情况下会出行5公里以上,而且绝对不会到另外一个城市去消费。这样一来,如果企业只有一个门店,其影响只是城市一隅,如果门店分布在城市的各个区域,就能吸引大部分的消费者,形成连锁的品牌影响。设想一下,来自城市各个角落的消费者,如果都能提及同一家企业、都能方便地享用同一家企业的服务、都能够到同一家企业去购物,这家企业就在消费者脑海中建立了No.1的地位,绝大部分消费者形成了对该品牌的依赖。从此以后,到此购物消费不再是一种商业行为,而是成为了日常生活方式的一部分,这个城市也就成为了该企业成长的摇篮,因为人们不再从单一的商业角度来对待它,而是从生活的角度来对待它、爱护它、支持它,期望它健康长久地发展。在上海,无人不晓分布在中外环的百联购物广场;拎上手提袋,去华联或联华购物,已经成为生活的一部分;在天津,无人不晓华润万家;在深圳,无人不知沃尔玛超市在哪里?在东北,几乎所有的中等以上城市,你都可以到大商百货去购物。在这些地方,人们把这些企业看成生活的一部分,而这些城市也就成为了企业成长的摇篮。  

  换个角度来看,如果没有形成一定的城市内规模,企业的供应商阵营也不可能牢靠。对于超市来说,采购量是影响采购成本的致命要素,达不到规模采购的量级,无论是采购价格,还是货物配送,难以争取到有利的条件。而对于百货商场来说,门店的密度是吸引品牌商长期合作的法宝,如果你占据了城市所有的商圈,品牌商绝对跟你走。因此,不能首先实现在一个城市的规模效应,就拿不到采购低价,建立不了长期品牌合作伙伴。在武汉,家居商场近几年异常火热,但所有的家具品牌商都对一家企业又爱又恨——欧亚达。早在走出武汉之前的2006年,欧亚达就在汉口“火车站”、汉阳“武汉新区”、武昌“光谷”、武昌“徐东”开店营业,牢牢占据武汉仅有的四个核心商业圈。因此,对于家具品牌商来说,进驻欧亚达家居商场,成为了他们在武汉的第一目标。有了品牌商的追随,欧亚达在武汉当地建立了近乎垄断的市场地位,“买家具到欧亚达”已经成为了武汉市民的一种生活习惯。今天,欧亚达已经走出武汉,走向湖南、河南、江西、浙江、山东,在全国开设了11家家居博览中心,更于2009年9月起,签约著名影星陈道明为形象代言人,准备进军一线城市、走向全国。  

  在企业管理方面,单店管理和多店管理的难度不同,连锁经营更需要扎实的管理基本功。首先在一个地域形成连锁经营的规模,企业可以在相对不太复杂的环境下,在一个地方摸索出适合自己的一套连锁管理方法,建立多门店管理和标准化运营体系,奠定跨区域连锁扩张的基本功。这是一个不断试错的过程,这个城市也就成为了企业连锁经营的实验田,一个相对受控的实验田。否则的话,贸然走出去到另外一个地区,失控的风险是不可避免的。从这个角度来说,这个城市也是企业试验、锻炼、总结的“基地”,只有达到了连锁经营的规模,才能接近真实的竞争场景,充分发挥基地的试验效用。  

  当企业意欲扩张连锁的时候,不妨客观的评估一下,是否已经具备了单个城市范围的连锁经营基础,无论是门店数量、市场覆盖率、消费者忠诚度、还是自身连锁经营管理的能力。这不仅仅是扩张的基础,更是生存的基础,企业的大本营,成长的摇篮。试想一下,如果没有把一个城市打造成牢固的根据地,就仓促对外扩张,当敌人大手笔来袭的时候能保得住吗?如果丢了根据地,其他区域零零星星的门店,简直不堪一击。  

  二、根据地,战略扩张的要塞在哪里?  

  根据地如此重要,既是生存的条件,也是发展的基础,那么,如何选择根据地呢?首先,根据地市场要足够大,市场需求要达到企业赖以生存的基本规模,只有这样,企业才有可能达到相应的营业规模,从而才能形成相对稳定的供应商群体,降低运营成本,实现客户忠诚度,实现初步规模效应,自然也就实现了区域性的自我生存。另一方面,只有企业的规模到达一定的程度,方才能够充分应用“连锁经营”的管理实践,充分体会连锁经营的管理挑战,为跨区域发展奠定基本功。如果市场规模太小,这个根据地就不牢固,不能抗风雨,不符合根据地的选择标准。纵观国内连锁经营企业,以及进入大陆的外资连锁企业,无不把核心城市作为根据地。沃尔玛、家乐福、百思买、百盛,无不把京、沪、深三地作为了进入中国大陆的第一个根据地。大商、百联、华润、国美、如家酒店,无不起源于一线城市,并把其作为根据地。一些起家于三线城市的连锁企业,也纷纷将经营中心转移到省会一级的城市。原因很简单,一二线城市的需求量,足够使这些企业在一个城市内实现规模化经营、连锁化管理。而在三线城市,却无法实现这一点。

  诚然,根据地的选择不是想选哪就选哪,需要根据企业自身的历史、能力、资源,综合考量,尤其需要考虑企业已有的顾客群和知名度。大商集团之所以把大连作为第一个根据地,然后把80%的门店设在东北地区,就是因为大商集团起家于大连,有扎实的消费者基础。沃尔玛之所以把深圳作为第一根据地,因为它在进入中国大陆市场的时候,是通过和深国投公司合作才得以落地。家乐福之所以把起初几年的重心放在上海,也是因为它进入中国选择了上海联华作为合作伙伴。步步高重心在湖南,永乐重心在上海,都是类似的历史原因。  

  另外,根据地应当有足够的辐射力,符合“枢纽”的市场特征。如果根据地是一个城市,它应当可以辐射到周边的城市,并且影响周边城市消费者的品牌选择倾向和购物消费习惯。在这一点上,省会城市是绝佳的例证。省会城市不仅能够在本省区内建立品牌形象,而且省会城市消费者的口碑相传,是对省内其他城市的最有力影响。另外,省内其他城市的消费者最经常去的地方,恐怕就是省会城市了,他们到省会城市的消费经历,对日后的购物倾向影响非常大。设想一下,如果省会城市的一家商场开到省内三线城市,消费者一定趋之若鹜。除此之外,无论从物流、媒体传播、还是商旅交通,省会城市都具备不可替代的作用,我们称之为辐射力,通过它,商家可以用杠杆撬动省内所有的城市和消费者。外资企业首选进驻京沪深三地,通过这三个城市撬动全国市场,也是同样的道理。本土零售企业进入其他省份,无不把省会城市作为第一站,看中的不仅仅是省会城市本身的市场容量,更看中它的辐射影响力。当然,一些在本省不具备第一影响力的省会城市,如福州、南京、沈阳和济南,可能就不会如此看重。

  因此,根据地要有足够大的市场,要符合公司的历史发展基础,要具有强大的辐射影响力,这些才是战略扩张的要塞,商家必争之地。占据了这些根据地,企业进可攻、退可守。  


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