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如何管控你的销售团队


中国营销传播网, 2009-10-27, 作者: 王文刚胡文凡, 访问人数: 2798


  市场越做越大,职位越升越高,口袋越来越鼓,团队越来越大,很多市场操作者都会遇到此类问题。笔者也经常听到这样的话语:市场做大了人手越来越紧,加人吧起不到理想中的效果,不加人吧市场管控不过来,现在的队伍是越来越难带了。确实,随着业务团队的扩大如何进行有效的管理很令人头痛,在此笔者结合多年的市场经验浅谈一下如何管控销售团队。

  第一、常做业务培训。作为管理者,业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难,而是在于他们会不会做,知不知道该怎么做,因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作,每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗,因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。

  在工作中笔者经常发现,有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上,然后是死是活就不管了,三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位,或这个岗位不适合他,最后直接拿掉,再招再换,如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户,结果业绩却差的一塌糊涂,这不能说他们偷懒,也不能说他们没有做,只能说领导没有做培训和指导,导致他们不知道该怎么做,面对这种情况激情再高的业务也会逐步消极,最后整天混日子。

  因此做好业务的培训就是最有效的管理方式之一。

  第二、详细制定工作计划。业务团队下了市场都要开展自己的业务,最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成,完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里,抓不到工作的重心,既费时又费力,还看不到成绩。

  制定工作计划基本是遵循四条原则

  其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的,再做紧急不重要的,然后是重要不紧急的,最后才是不重要不紧急的。

  其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。

  其三、计划要可完成,能完成,

  其四、工作计划要量化,可衡量。

  作为市场管理者要督促你的业务完成工作计划,计划上交后要帮助他们分析计划,分析哪里可行,哪里不可行,随后进行完善与调整。

  第三、对工作进行过程控制。计划不是给领导看的,而是需要去执行的,不要以为你的业务做好计划就OK了,事实上很多业务做计划就是为了应付领导,到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任,所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

  由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表,发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝,要不就是宾馆里睡大觉,同样,很多业务员也是如此,完全就是一个没事儿的人,到了月底就开始闭门造车的编材料写表格,真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。

  记得笔者在某大型企业做城市经理时,每月的工作计划都会按周上报,并提交相关数据和证明,没有完成的就要做出调整计划于规定时间段完成,每周的工作计划也会分解到每一天,通过日志的形式上报,大区经理会对直接下属控制到每人、每天、每件事,同样城市经理也会对业务主管控制到每人、每天、每件事,以此类推直至终端业务和导购。

  第四、不定期进行市场指导。培训、计划和工作过程控制只能保证你的业务团队是在按照公司要求做事了,但事情做得到底怎么样还需要市场管理者经常的指导和总结。市场天天在跑,工作天天在做,看似每件事都做了,但效果不一定怎么样,在日常工作中,笔者经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控:


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